top of page
< Back

CASH‑TO‑VALUE LOOP (CVL)

  1. Warum der CVL heute notwendig ist

Viele Unternehmen steuern ihren Erfolg noch immer über klassisches Zahlenwerk wie EBIT, EBITDA oder Margen. Das Problem: Diese Größen zeigen nicht, wie gesund ein Unternehmen wirklich ist.


Ein einfaches Beispiel:

Zwei Unternehmen erzielen denselben Gewinn.Aber:

  • Unternehmen A produziert diesen Gewinn mit stabilen Cashflows, guten Zahlungsströmen, kurzen Durchlaufzeiten und hoher Planbarkeit.

  • Unternehmen B erzeugt die gleiche Gewinnhöhe, aber mit langen Durchlaufzeiten, hohem Working Capital, verspäteten Kunden und permanenten Liquiditätsschwankungen.


Beide Unternehmen wirken in der GuV identisch.Aber sie haben nichts gemeinsam.

Unternehmen A ist im Kapitalmarkt attraktiver, bekommt bessere Konditionen, trägt weniger Risiko und wäre höher bewertet. Unternehmen B wird abgestraft, weil Cash unsicher ist.


Genau hier setzt unser NextLevel Cash‑to‑Value Loop (CVL) an:

Der CVL zeigt, wie operative Realität → Cash → Risiko → Kapitalkosten → Unternehmenswert beeinflusst.

Er ist damit ein Steuerungsmodell für die moderne Unternehmenswelt – und vor allem eine Denkweise, die viele Unternehmen sich wünschen, aber nicht kennen.

2. Warum „Operating Performance“ der Startpunkt des CVL ist

2.1. Prozesse erzeugen Cash – nicht die Buchhaltung

In der Produktion entsteht Cash, lange bevor es in der Buchhaltung sichtbar wird:

  • Wenn eine Maschine effizienter läuft

  • Wenn weniger Ausschuss entsteht

  • Wenn ein Auftrag schneller durchläuft

  • Wenn die Qualität stimmt

  • Wenn die Energiekosten sinken

  • Wenn CO₂-Ausstoß reduziert wird


All das bedeutet:

  • Weniger gebundenes Kapital

  • Weniger Nacharbeit

  • Weniger Materialkosten

  • Weniger Durchlaufzeit


Und damit: mehr Cash.


2.2. Wie Dienstleistungsunternehmen „OEE“ nutzen können

Der große Irrtum: Viele glauben, OEE sei nur für Maschinen geeignet. Das stimmt nicht und gerade eine Wertstromanalyse mit anschließendem Wertstrom-Design (Lean-Technik) kann hier einen immensen Mehrwert generieren:


Ein Dienstleistungsprozess hat exakt dieselben Mechanismen:

  • Wenn ein Ticket fünfmal hin und her geschoben wird → entstehen „Rework‑Kosten“.

  • Wenn Kapazitäten schlecht geplant sind → verlängert sich die Durchlaufzeit.

  • Wenn SLAs nicht eingehalten werden → steigen interne Kosten und Kundenbindung sinkt.

  • Wenn Backlogs wachsen → wird Cash gebunden (u.a. durch unvollständige Leistungen, Reklamationen, Verzögerungen in der Rechnungsstellung).


Deshalb haben wir für Dienstleistungen ein Service‑OEE‑Äquivalent definiert:

  • Auslastung (Wie produktiv ist die verfügbare Zeit?)

  • Durchlaufgeschwindigkeit (Wie schnell werden Fälle abgeschlossen?)

  • Erfolgsquote beim ersten Versuch (First‑Time‑Resolution)

  • Fehlerquote (Wie viel Rework entsteht?)

  • SLA‑Einhaltung (Stabilität und Kundenverlässlichkeit)

  • Backlog‑Entwicklung


Diese Faktoren beeinflussen direkt:

  • Rechnungslegung

  • Fertigstellung von Services

  • Zahlungsfähigkeit von Kunden

  • Medium für die Cash-Konversion

So entsteht auch im Service: Cash durch Prozessqualität.



3. Operating Category (IFRS 18) – Die neue Art, Leistung zu zeigen

In der Welt von IFRS 18 wird die alte Logik von „EBITDA hoch = gut“ endgültig abgelöst. Stattdessen steht die Operating Category im Mittelpunkt.


Diese zeigt:

  • Was ist echte operative Leistung?

  • Was kommt aus dem Kerngeschäft?

  • Was ist variabel, was ist strukturell?

  • Wie stabil ist die Leistung wirklich?

  • Wie konsistent ist die GuV zwischen Perioden?


Ein Unternehmen mit starken Prozessen hat eine stabile Operating Category. Ein Unternehmen mit instabilen Prozessen zeigt wilde Schwankungen.


Die Konsequenz:

  • Stabilität wird belohnt.

  • Unberechenbarkeit wird bestraft.


Der Kapitalmarkt reagiert darauf extrem sensitiv.



4. Die Cash Conversion – Wo operativer Alltag zu Liquidität wird

Beispiel aus der Produktion:

Wenn ein Auftrag statt 12 Tagen nur 8 Tage durchläuft, passiert Folgendes:

  • Material liegt kürzer auf Lager

  • Halbzeuge blockieren weniger Kapital

  • Fertige Produkte können schneller verkauft werden

  • Die Rechnung wird früher gestellt

  • Das Geld fließt früher ein


Das Unternehmen ist dadurch:

  • liquider

  • flexibler

  • weniger abhängig von Kreditlinien

  • weniger riskant


Beispiel aus Dienstleistungen:

Wenn ein Ticket statt 4 Tagen nur 1 Tag braucht:

  • weniger Personalkosten je Vorgang

  • weniger Reklamationen

  • weniger Eskalationen

  • geringere Rückstellungen

  • schnellere Rechnungsstellung

  • bessere Kundenzufriedenheit

Das Ergebnis ist erneut: mehr Cash und früheres Cash.



5. Warum Cash-Stabilität ein Ratingfaktor ist

Banken misstrauen Unternehmen, deren Cashflows stark schwanken.

Drei Monate viel Cash, dann plötzlich eine Durststrecke – das wirkt:

  • unsicher

  • schlecht planbar

  • riskant


Wenn Cashflow dagegen stabil ist, sagen Banken:

  • „Dieses Unternehmen weiß, was es tut.“

  • „Dieses Unternehmen kann seine Zinsen immer zahlen.“

  • „Diese Firma ist berechenbar.“


Stabilität ist die wichtigste nicht-finanzielle Qualität im Kapitalmarkt.



6. Kapitalstruktur – Wie Cash Schulden formt

Wenn ein Unternehmen regelmäßig Cash generiert:

  • braucht es weniger kurzfristige Kredite

  • kann Kredite früher zurückzahlen

  • verkürzt die Laufzeiten seiner Schulden

  • verbessert seinen Leverage

  • hat mehr Eigenkapitalähnlichkeit

  • senkt die Wahrscheinlichkeit von Covenant-Brüchen


Diese Effekte werden sofort von Banken und Ratingagenturen sichtbar:

„Cash macht die Bilanz gesund.“


7. Risikoprämien (Spreads) – die Signalstelle des CVL

Der größte Werttreiber im CVL ist der Schritt:

Cashqualität → Risiko → Spreads


Denn Spreads bestimmen:

  • Zinskosten

  • Finanzierungsspielräume

  • Wachstumsfähigkeit

  • Übernahmepreis

  • Anteilseignerwert


Schon eine Reduktion des Spreads um 0,3 % kann Millionen einsparen. Unternehmen, die Cash beherrschen, haben oft:

  • stabilere Spreads

  • bessere Ratings

  • geringeren Kapitalkostendruck



8. WACC und ROIC – wie Cash unmittelbar Wert erzeugt

WACC sinkt, wenn Risiko und Spreads sinken. ROIC steigt, wenn weniger Kapital gebunden wird.

Das heißt:


Operative Leistung wandelt sich in finanzielle Wertschöpfung.

  • Weniger Working Capital → weniger Invested Capital

  • Weniger Kapital → höherer ROIC

  • Stabilere Cashflows → niedrigerer WACC

  • Niedrigerer WACC → höherer Unternehmenswert



9. Enterprise Value – das logische Ende des Loops

Wenn:

  • Operating Performance stabil ist

  • die Operating Category sauber abgebildet wird

  • Cash‑Konversion schnell und stabil erfolgt

  • Risiko sinkt

  • Spreads sinken

  • WACC sinkt

  • ROIC steigt


…dann steigt der Unternehmenswert – ohne dass die GuV besser werden muss.

Das ist die Kraft des CVL.



10. Praxisbeispiel – Ein leicht verständlicher Fall

Stell dir zwei IT‑Dienstleister vor:


Unternehmen A

  • Durchlaufzeit Tickets: 4 Tage

  • SLA‑Erfüllung: 94 %

  • Backlog: hoch

  • Cashflow: schwankend

  • Rating: eher konservativ

  • Spread: 1,9 %


Unternehmen B

  • Durchlaufzeit Tickets: 1,2 Tage

  • SLA‑Erfüllung: 99 %

  • Backlog: niedrig

  • Cashflow: stabil

  • Rating: gut

  • Spread: 1,2 %


Beide haben den gleichen Gewinn. Aber:

  • Unternehmen B wird höher bewertet

  • kann schneller investieren

  • erhält bessere Bankkonditionen

  • kann schneller wachsen

  • hat niedrigere Kapitalkosten (WAAC)


Das ist unser neue CVL in der realen Welt.

NextLevel-Statement

Unser "NextLevel Cash‑to‑Value Loop" macht sichtbar, was viele ahnen, aber nicht fassen können: Wert entsteht aus Cashqualität. Und Cashqualität entsteht aus Prozessqualität. Wer CVL versteht, steuert Unternehmen moderner, tiefgründiger und kapitalmarktfit.“



FAQ: Cash‑to‑Value Loop (CVL)

1) Was ist der Cash‑to‑Value Loop (CVL) und warum ist er für CFOs im DACH‑Raum relevant?

Der Cash‑to‑Value Loop zeigt, wie Prozessqualität → Operating‑Performance → Cash → Risikoaufschläge → WACC → Unternehmenswert zusammenhängen. Für CFOs in Deutschland, Österreich, Schweiz ist CVL relevant, weil Bankspreads, Covenants und Ratinggespräche hier einen besonders großen Einfluss auf die Finanzierungskosten haben.


2) Wie unterscheidet sich CVL von klassischen GuV/ER‑Kennzahlen wie EBITDA?

CVL fokussiert nicht auf „Gewinnhöhe“, sondern auf Cash‑Qualität und Planbarkeit. Mit IFRS 18 gewinnt die Operating Category an Bedeutung; „adjusted EBITDA“ verliert an Strahlkraft. CVL misst daher Cash‑Konversion, Stabilität und Kapitalstrukturqualität—genau das, was Banken und Investoren bepreisen.


3) Wie starte ich den CVL in der Produktion — was bedeutet OEE 5.0 konkret?

OEE 5.0 erweitert die klassische Anlageneffektivität um Energie‑ und CO₂‑Effizienz. Höhere Verfügbarkeit, Leistung, Qualität und geringere Energie‑/CO₂‑Intensität verkürzen Durchlaufzeiten, senken Bestände und beschleunigen Rechnungsläufe—damit beginnt die Cash‑Freisetzung im CVL.


4) Wie übertrage ich CVL auf Dienstleistungsunternehmen—gibt es ein „Service‑OEE“?

Ja. Ein Service‑OEE misst Auslastung, Durchlaufgeschwindigkeit digitaler Fälle, First‑Time‑Resolution, Fehlerrate/Rework, SLA‑Einhaltung und Backlog‑Trend. Wenn Tickets, Aufträge oder Claims schneller und fehlerfrei abgeschlossen werden, fallen Rechnungen früher an und Cash kommt planbarer—der CVL greift.


5) Wie macht CVL die Working‑Capital‑Hebel (DSO, DIO, DPO) sichtbar?

CVL zeigt die Ursache‑Wirkungs‑Kette: bessere Prozessqualität → kürzere Lead Time → DIO/DSO sinken → CCC verkürzt sich → weniger externe Finanzierung → Spreads sinken. Statt „Zahlungsziele verhandeln“ optimiert CVL den Fluss der Leistung, der den Fluss des Geldes bestimmt.


6) Wie übersetze ich CVL in die Sprache von IFRS 18?

Denkt in Operating‑Performance (statt EBITDA) und Operating‑Cash‑Konversion (statt „nur OCF“). Achtet auf Stetigkeit eurer MPMs und eine konsistente Operating Category. Inkonsistenzen zwischen interner Steuerung und externer Darstellung (→ Consistency Gap) erhöhen wahrgenommenes Risiko und damit Risikoprämien.


7) Wie senkt CVL konkret die Fremdkapitalkosten (Spreads) und den WACC?

Stabile Operating‑Cashflows reduzieren Kurzfrist‑Kreditbedarf, verbessern das Fälligkeitsprofil (Maturities) und mindern Covenant‑Risiken. Banken sehen: geringeres Ausfallrisiko → Spreads sinken. Geringere Spreads senken Cost of Debt; niedrigere Volatilität senkt typischerweise auch die Eigenkapitalkosten (Risiko‑/Beta‑Effekt). Ergebnis: WACC runter.


8) Wie misst man CVL praktisch—gibt es eine Kennzahl?

CVL ist ein Rahmen mit mehreren Kennzahlen. Praktische Key‑Indikatoren:

  • Operating Cash Conversion Rate (Operating Cash / Operating Profit)

  • Cashflow‑Volatilität (z. B. rollierende 12‑Monats‑Std.-Abweichung)

  • DSO/DIO/DPO und CCC

  • Debt‑Quality Index (Anteil langfristiger Finanzierungen, Zinsbindungen, Covenants)

  • Spread‑Delta (Veränderung der Risikoprämie vs. Vorjahr)

  • WACC‑Delta und ROIC‑Delta


9) Welche CVL‑Hebel wirken in der Dienstleistung am stärksten?

  • First‑Time‑Resolution steigert sofort Cash‑Konversion und senkt Rework‑Kosten.

  • Durchlaufzeit digitaler Fälle (Angebot → Vertrag → Leistung → Rechnung) reduziert Unbilled Receivables.

  • SLA‑Stetigkeit erhöht Planbarkeit und Kundenzahlungsdisziplin.


10) Wie verknüpft sich CVL mit ESG/CO₂‑Themen — hat das Einfluss auf Kapitalkosten?

Ja. Energie‑ und CO₂‑Effizienz sind Kostentreiber und Risikofaktoren. Effizientere Prozesse (OEE 5.0) senken Energiebedarf und CO₂‑Kosten, stabilisieren Operating‑Cashflows und reduzieren Informations‑ und Transitionsrisiken—das wirkt spread‑senkend und stärkt den CVL.


11) Welche Rolle spielt Agentic‑AI im CVL?

Agentic‑AI beschleunigt CVL‑Hebel:

  • Prognostiziert DSO/Dispute‑Wahrscheinlichkeiten

  • Automatisiert O2C/P2P (von Angebot bis Zahlung)

  • Erhöht Forecast‑Genauigkeit und senkt Volatilität

  • Überwacht MPM‑Stetigkeit (IFRS 18) und Contract‑Risiken


12) Wie kommuniziere ich CVL‑Erfolge in Bank‑ und Ratinggesprächen?

Bereitet ein Lease‑Adjusted Net‑Debt‑Profil, Cash‑Stabilitäts‑Charts, CCC‑Verbesserungen und ein Spread‑Delta auf. Zeigt die Kausalkette (Prozess → Cash → Risiko → Spread). Liefert Szenarien (Spreads −25/−50 bp) und deren Effekt auf WACC/EV.


13) Wie passt CVL zu Schuldschein, Sustainability‑Linked Loans (SLL) und Basel‑IV?

Ein starker CVL bedeutet stabile Cashflows, saubere Operating‑KPIs und transparente Kapitalstruktur. Das führt bei Schuldscheinen zu besseren Konditionen, bei SLL zu Zinsrabatten (wenn KPIs verknüpft sind) und unter Basel‑IV tendenziell zu geringeren Risikogewichten— alles spread‑senkend.


14) Wie setze ich CVL in 90 Tagen pragmatisch um (Quick‑Wins)?

  • 30 Tage: End‑to‑End‑Durchlaufzeiten messen (Produktion oder Service), Top‑3 Engpässe heben.

  • 60 Tage: DSO/Unbilled‑Treiber angehen, Rechnungslogik beschleunigen, Dispute‑Prevention einführen.

  • 90 Tage: Debt‑Mix prüfen, kurzfristige Linien reduzieren, Spread‑Story vorbereiten.


15) Welche Fehler sollte man beim CVL vermeiden?

  • Nur „Zahlungsziele“ verhandeln, statt Leistungsfluss zu optimieren

  • OEE zu technisch sehen und Service‑Prozesse vergessen

  • IFRS‑18‑Wording ignorieren (Operating‑Logik!)

  • Cashflow‑Volatilität nicht aktiv steuern

  • Spread‑Erfolge nicht quantifizieren und kommunizieren

bottom of page