Cashflow‑Wirkungskette (Cash Flow Impact Chain)

Ausführliche Erklärung

Cashflow entsteht nicht im Treasury – er entsteht im Prozess. Jede Stunde Durchlaufzeit, jeder Sicherheitsbestand, jede Rückmeldung im Shopfloor und jedes Zahlungsziel prägt DSO/DPO/DIO und damit den Cash Conversion Cycle (CCC). Wer seine Kosten‑ und Energie‑Wahrheit (siehe Kosten‑ und Energie‑Ketten) sauber in Prozesse, Bestellrhythmen, Produktionslosgrößen und Fakturierung überführt, reduziert Kapitalbindung, senkt Finanzierungskosten und schafft Freiheit für CAPEX.Die Cashflow‑Wirkungskette übersetzt somit operative Verbesserungen (z. B. Green‑OEE, Rüstkonzepte, First‑Pass‑Yield) in Liquidität: schnellere Rechnungsstellung, weniger WIP/Fertigwaren, bessere Skontonutzen‑Quote, geringere Lager‑ und Finanzierungskosten.

Wirkungspfad (Chain‑of‑Impact)

Prozessstabilität / Takt / Qualität / Energie→ Durchlaufzeit (Lead Time) & Bestände (WIP/Fert.)→ CCC‑Treiber: DSO / DPO / DIO→ Operativer Cashflow & Working Capital→ Finanzierungsbedarf / Zinslast / Investitionsfähigkeit→ WACC‑Hebel über geringere Verschuldung & bessere Konditionen 

KPI‑System (Shopfloor → Finance → Treasury)

A) Operativ & Supply Chain

• Durchlaufzeit (End‑to‑End, Tage)

  Definition: Auftragseingang → Auslieferung.

  Steuerung: Engpass‑Management, Losgrößen, Rüst‑/Planungstakt, First‑Pass‑Yield, Energie‑bedingte Geschwindigkeitsverluste erkennen (Green‑OEE).

• WIP‑Bestände (Tage / €)

  Direkter Hebel auf Cash‑Bindung; Ziel: Reduktion ohne Servicegradverlust.

• OTIF / On‑Time‑In‑Full (%)

  Höhere OTIF senkt Nacharbeit/Expresskosten (CoNC) und beschleunigt Fakturierung.

B) Working‑Capital‑Hebel

• DSO (Days Sales Outstanding)

  DSO = Forderungen / Umsatz (täglich)

  Hebel: Rechnungsstellungs‑Takt, Milestones, Skonto‑Anreize, Dispute‑Prevention.

• DPO (Days Payables Outstanding)

  DPO = Verbindlichkeiten / (Material‑/Dienstleistungsaufwand (täglich))

  Hebel: Zahlungsziele, Lieferantenbündelung, Dynamic Discounting.

• DIO (Days Inventory Outstanding)

  DIO = Ø Lagerbestand / COGS (täglich)

  Hebel: Losgrößen, Prognosegüte, ABC/XYZ, Sicherheitsbestände, Obsolet‑Prävention.

• CCC (Cash Conversion Cycle)

  CCC = DSO+DIO−DPO

  Ziel: verkürzen (negativer/kurzer CCC ist König).

C) Cashflow & Finanzierung

• Operativer Cashflow (OCF) vor Working‑Capital & nach Working‑Capital

  Differenz zeigt Bindung/Entbindung von Liquidität.

• Skonto‑Quote / Skonto‑Capture (%)

  Nutzung von 2/10‑Net30‑Vorteilen vs. Fremdfinanzierungskosten.

• Zinslast (Netto) und Liquide Mittel/Net Debt

  Direkter Effekt jeder CCC‑Verbesserung auf Finanzierungsbedarf & Zinsaufwand.

D) Ergänzende Governance‑KPIs

• CoNC (Cost of Non‑Conformance, €/Monat)

  Eil‑Logistik, Sonderfahrten, Express‑Beschaffung – alles Cash‑Killer, die zusätzlich Netzentgelte/Peaks anfachen können (Querlink: Energie‑Kette).

• Dispute‑Rate in AR (%) & Time‑to‑Invoice (TtI)

  Streitfälle und verspätete Rechnungsstellung verlängern DSO; TtI ist Frühindikator.

Dashboard‑Design (Operativ, WC, Treasury)

Shopfloor (täglich/schichtweise):

• Lead Time, WIP‑€ / WIP‑Tage, OTIF, FPY, kWh/Teil (Energie‑Drifts), CoNC‑Ticker (Expresskosten)

Working Capital (wöchentlich/monatlich):

• DSO/DPO/DIO, CCC, Time‑to‑Invoice, Dispute‑Pareto, Obsolet‑Risiko

• Variance‑Bridge CCC: DSO‑, DIO‑, DPO‑Effekte getrennt

Treasury/Board‑Pack (monatlich/Quartal):

• OCF vor/nach WC, Net Debt/EBITDA, Zinslast, Skonto‑Capture

• „Cash‑Freisetzung“ durch Maßnahmenkatalog (in Mio. €)

Praxisbeispiel (vereinfachte Zahlen)

Ausgangslage:

• DSO 58 Tage, DIO 45 Tage, DPO 35 Tage ⇒ CCC = 68 Tage

• CoNC (Eil‑Logistik/Express‑Beschaffung) 45 k€/Monat

• Time‑to‑Invoice 6,3 Tage nach Versand

Intervention (12 Wochen):

1. Time‑to‑Invoice auf 1,5 Tage durch E‑Invoicing & Meilenstein‑Faktur (Make‑to‑Order).

2. DIO‑Reduktion via SMED/Losgrößen‑Anpassung, ABC/XYZ, Engpass‑Synchronisation.

3. DPO‑Harmonisierung (Lieferantenbündelung, 45–60 Tage Ziel, Skonto‑Option).

4. CoNC‑Programm: Sonderfahrten/Express materialitätsbasiert genehmigen; Ursachenteams.

Ergebnis (6 Monate):

• DSO 46, DIO 36, DPO 48 ⇒ CCC = 34 Tage (–34 Tage)

• Cash‑Freisetzung ≈ (Tagesumsatz × 12) + (COGS/d × 9) + (Einkauf/d × −13)  (branchen‑/volumenabhängig)

• Zinslast sinkt (WACC), Rating‑Gespräche mit Bank laufen einfacher; CAPEX für Linien‑Upgrade wird frei.

(Methodik und Effekte praxisbasiert; Zahlen exemplarisch.)

90‑Tage‑Fahrplan (pragmatisch)

0–30 Tage – Transparenz & Quick Wins

• Baseline: DSO/DPO/DIO/CCC, TtI, Dispute‑Rate, CoNC

• Order‑to‑Cash (O2C) durchleuchten: Rechnungstrigger, Freigaben, Dispute‑Hotspots

• Plan‑/Produktionsrhythmus → Losgrößen, SMED‑Potenziale, Engpass‑Kalender

31–60 Tage – Design & Pilot

• Invoicing‑Redesign (E‑Invoicing, Milestones, Vorkasse‑Optionen)

• Inventory‑Playbook (Sicherheitsbestände, ABC/XYZ, Alternativteile, Obsoleszenz‑Wächter)

• Lieferanten‑Konditionen: Zahlungsziele, Skonto/Dynamic Discounting, Bonus/Malus

61–90 Tage – Rollout & Treasury‑Verzahnung

• CCC‑Cockpit (wöchentlich) + Verantwortlichkeiten

• Treasury‑Policy: Skonto‑Finanzierung vs. Kreditlinie (Kostenvergleich), Frühwarnindikatoren

• Board‑Ritual: Monatliche CCC‑Bridge, Cash‑Freisetzung, CAPEX‑Roadmap

Risiken & Kontrollen

• DSO‑Verbesserung auf Kosten der Kundenbeziehung → Segmentierte AGB, Ausnahmen mit Business‑Case.

• DPO‑Verlängerung vs. Lieferfähigkeit → Lieferanten‑Risikoklassifizierung, Dual Sourcing.

• DIO‑Reduktion vs. Servicegrad → Service‑Level‑Agreements, adaptive Sicherheitsbestände.

• CoNC‑Verdrängung (Kosten wandern in andere Konten) → saubere Taxonomie, Monats‑Pareto, CFO‑Freigaberegeln.

FAQs (SEO‑optimiert)

F1: Was ist der schnellste Hebel zur CCC‑Reduktion?

In vielen Industrien: Time‑to‑Invoice senken (Meilenstein‑Faktur, E‑Invoicing) und DIO über Losgrößen/SMED reduzieren. DPO verbessert man parallel, ohne Lieferanten zu gefährden.

F2: Wie hängen Cashflow‑ und Kosten‑Wirkungskette zusammen?

Kürzere Lead Times und weniger Ausschuss senken Stück‑ und Prozesskosten und binden weniger Kapital. Die neue Kostenwahrheit ermöglicht besseres Pricing und verringert Obsoleszenz‑Risiken.

F3: Rolle von Energie/OEE im Cashflow?

Energie‑Drifts verlängern Takte/Leitzeiten und erhöhen WIP. Green‑OEE reduziert Energie/Teil und stabilisiert den Material‑/Fertigungsfluss → schnellere Fakturierung, weniger CoNC.

F4: Was bringt ein CoNC‑Ticker?

Er macht Cash‑Lecks (Expresskosten, Sonderfahrten) sichtbar, die DSO/DIO indirekt verschlechtern. Mit Pareto + Root‑Cause lassen sie sich meist binnen 4–8 Wochen deutlich senken.