Manifest der werthaltigen Führung NextLevel

Warum WACC & EVA von gestern sind – und warum selbst HGB‑, UGB‑ und FER-Bilanzierer IFRS-Denke brauchen, wenn sie morgen noch relevant sein wollen

Die meisten Finanzabteilungen im Mittelstand sind stolz, wenn sie den Jahresabschluss sauber erstellt, den WACC abgeleitet und die EVA‑Logik verinnerlicht haben. Doch während die Excel-Modelle gepflegt glänzen, wird im Tagesgeschäft stillschweigend Wert vernichtet – an Stellen, die keine dieser Kennzahlen jemals berührt.

Die Wahrheit ist einfach:

Führung, die auf WACC und EVA baut, wird in Zukunft scheitern. Führung, die auf Transparenz, Cash, Governance und IFRS-Denke baut, wird gewinnen.

1. Beispiel Deutschland: Warum ein HGB-Abschluss eine tickende Zeitbombe sein kann

Ein deutscher Maschinenbauer bilanziert nach HGB oder OR bzw. UGB. Konservativ, regelgetreu, „wie man es immer gemacht hat“. In den letzten fünf Jahren war der Jahresüberschuss stabil, die Mittelfristplanung zeigt Wachstum, der EVA ist positiv.

Doch im Hintergrund passiert Folgendes:

• die Kunden zahlen zunehmend später,

• der Vertrieb verschiebt Rechnungen ins Folgejahr, um „die Quote zu retten“,

• der Lagerbestand ist in Wahrheit ein verzögertes Abschreibungsproblem,

• das Working Capital frisst 18 % des Umsatzes,

• DSO ist um 12 Tage gestiegen.

Im HGB-Abschluss sieht man davon fast nichts. Im IFRS-Abschluss wäre es unmöglich, es nicht zu sehen.

Eines Morgens ruft die Hausbank an, weil das interne Rating verschlechtert wurde. Nicht wegen des Gewinns – wegen mangelnder Transparenz, Liquidität und Cash-Profil.

Der CFO schaut seinen EVA an – und versteht nicht, warum die Bank nervös wird.

Das ist der Unterschied zwischen HGB/OR/UGB-Ordnung und IFRS-Denke.

Kurz: Ordnung ≠ Wahrheit.

2. Beispiel Österreich: UGB-Bilanzierer mit guter Marge, aber schlechter Zukunft

Ein österreichisches Produktionsunternehmen weist ein hervorragendes EBITDA aus. Doch die Realität sieht so aus:

• Der Großkunde, der 42 % des Umsatzes trägt, hat kürzlich auf 120 Tage Zahlungsziel umgestellt.

• Der Einkauf bestellt wegen Rabattstaffeln zu große Mengen.

• Die Energiepreise schwanken stark – werden aber intern nicht verrechnet.

• Die Lieferantenkonditionen sind veraltet.

• Die DIO sind 37 % höher als peer-üblich.

UGB macht es leicht, diese Themen zu „übersehen“.

Dann kommt der Jahresgesprächstermin mit der Bank. Die Bank fragt:

„Wie wirkt sich das Risiko dieses Großkunden auf Ihren Cash Conversion Cycle aus?“

Der CFO schaut auf seinen EVA – und merkt:

• EVA weiß nichts über Abhängigkeiten.

• EVA weiß nichts über Cash.

• EVA weiß nichts über Risiko.

Die Bank aber schon.

Dieses Unternehmen hat kein Rechnungslegungsproblem. Es hat ein Führungsproblem.

3. Beispiel Schweiz: Swiss GAAP FER – Wahlrechte als Wohlfühlfalle

Ein Schweizer Lebensmittelhersteller bilanziert nach Swiss GAAP FER. Er nutzt:

• keine Fair Values,

• keine Komponentenansätze,

• keine explizite Risikooffenlegung,

• kaum Transparenz über Vorratsbewertung.

Der VR findet es angenehm: „Keine Volatilität, keine Überraschungen.“

Doch in Wahrheit:

• Die Kühlanlagen sind älter als in den Büchern sichtbar.

• Energie-Peaks verursachen Mehrkosten von CHF 1,2 Mio.,

• die internen Fertigungskosten enthalten systematisch zu niedrige Overhead-Sätze,

• die Haltbarkeit und Bestandsrotation sinken.

Beim ersten Versuch, Kapital für eine Expansion aufzunehmen, verlangt die Bank:

„Bitte liefern Sie uns IFRS-nahe Überleitungen, Cashflow-Prognosen und eine Fair‑Value‑basierte Sicht auf Ihre langlebigen Anlagen.“

Der CFO: „Das braucht man bei FER doch nicht.“

Die Bank: „Wir müssen wissen, wie Ihr Unternehmen wirklich dasteht.“

Swiss GAAP FER ist eine Sprache. IFRS-Denke ist ein Weltbild.

4. Beispiel für IFRS-Denke im Mittelstand: Preisschock durch IFRS 16

Ein mittelständischer Logistikdienstleister (DACH-weit aktiv) hat jahrelang geleaste Lagerhallen, Fahrzeuge und Flurförderzeuge außerhalb der Bilanz „geparkt“.

Dann verlangt ein potenzieller Investor eine IFRS‑Anpassung.

Effekt: Die Bilanzsumme steigt um 33 %.Die Nettofinanzverschuldung um 280 %.Das EBITDA steigt (weil Miete wegfällt) – aber die Kapitalkosten (Leasingverpflichtungen) steigen stärker.

Im HGB sah das Unternehmen stabil aus. Unter IFRS wirkt es plötzlich kreditintensiver, riskanter, kapitalbindender.

Doch dieser Schock hat einen nachhaltigen Effekt: Das Unternehmen überprüft erstmals:

• Flottenauslastung,

• Nutzungsdauer,

• Standorteffizienz,

• Vertragskonditionen,

• Leasing- vs. Kaufentscheidungen.

Das Ergebnis:

Der operative Cashflow steigt um 24 %.Nicht wegen IFRS –sondern weil das Unternehmen durch IFRS gezwungen wurde, echtes Management zu betreiben.

5. Beispiel: Wie die Cashflow-Wirkungskette Wert schafft, den EVA nie erkennt

Ein Zulieferer in Bayern verbessert:

• DSO von 54 auf 42 Tage,

• DIO von 71 auf 58 Tage,

• DPO um 6 Tage verlängert (durch Lieferanten-Neuverhandlung).

Ergebnis:+12 Mio. € freigesetzter Cash.

Dieser Cash bewirkt:

• Refinanzierung teurer Linien,

• Senkung des WACC um 70 Basispunkte,

• Verbesserung des Ratings,

• höhere Investitionsfähigkeit.

Im EVA sieht man davon: nichts. Im WACC sieht man es: kaum. Im Cash sieht man es: sofort.

Das ist die neue Realität: Cashflow schlägt EVA. Transparenz schlägt historisches Zahlenwerk.

6. Beispiel Verschleierung vs. Wahrheit: Bereinigtes EBITDA vs. IFRS 18

Ein österreichischer Industriebetrieb kommuniziert seit Jahren ein „Adjusted EBITDA“. Darin entfernt er:

• Rechtsstreitkosten

• Qualitätsprobleme

• Anlaufkosten

• Lagerbereinigungen

• Projektverzögerungen

Das EBITDA sieht blitzsauber aus. Doch die Realität: Die Probleme kehren jedes Jahr zurück.

Mit IFRS 18 müsste das Unternehmen:

• diese Bereinigungen offenlegen,

• sie erklären,

• ihre Konsistenz beweisen,

• sie gegenüber dem operativen Ergebnis „verkleben“.

Der Effekt wäre brutal:

Eine komplette Demaskierung operativer Schwächen.

Viele Mittelständler ahnen nicht, wie sehr ein IFRS‑18‑ähnliches Denken ihre Performance-Story verändern würde.

7. NextLevel Meinung

Werthaltige Führung beginnt dort, wo Komfort endet. HGB, UGB und FER schaffen Ordnung – aber nur IFRS-Denke schafft Wahrheit. WACC und EVA erzählen Geschichten über Vergangenes. Cashflow, Transparenz, Governance und Fair Value erzählen die Zukunft. Führungskräfte, die den Mut haben, IFRS-Denke anzunehmen, verändern ihr Unternehmen – nicht durch Bilanzierung, sondern durch Klarheit.

FAQ – Werthaltige Unternehmensführung für den DACH-Mittelstand

1. Muss ich als mittelständisches Unternehmen wirklich „in IFRS denken“, obwohl ich nach HGB, UGB oder Swiss GAAP FER bilanziere?

Ja — und zwar nicht, weil der Gesetzgeber es verlangt, sondern weil der Kapitalmarkt, die Banken, die Investoren und oft sogar Großkunden längst IFRS-Denke erwarten. IFRS steht für Transparenz, Fair Value, Governance und wirtschaftliche Realität. Diese Prinzipien bringen jedes Unternehmen weiter – unabhängig vom Regelwerk.

HGB gibt Sicherheit. IFRS gibt Einsicht. Beides zusammen ergibt werthaltige Führung.

2. Warum reicht EVA im Mittelstand nicht? Es ist doch „Wertschöpfung nach Kapitalkosten“?

Weil EVA den Wert von gestern misst. EVA erkennt keine:

• Marktöffnungen,

• Innovationszyklen,

• Transformationsprogramme,

• Supply‑Chain‑Risiken,

• ESG‑Kosten,

• Cash‑Volatilität.

Ein Unternehmen kann einen positiven EVA haben und trotzdem auf dem Weg in die Bedeutungslosigkeit sein. EVA ist gut, um vergangene Performance zu interpretieren —aber wertlos, um strategische Entscheidungen der Zukunft zu treffen.

3. Unser WACC ist sauber berechnet – wo ist das Problem?

Der WACC ist immer ein Modell, nicht eine Wahrheit. Gerade im Mittelstand basieren:

• Beta,

• Risikoprämien,

• Kapitalstruktur,

• Peer-Vergleiche

auf Annahmen, nicht auf echten Marktdaten. Das Ergebnis: Eine zweite Nachkommastelle entscheidet über Millioneninvestitionen – obwohl sie oft rein akademischer Natur ist.

WACC kann Orientierung geben. Wer ihn als „Naturkonstante“ behandelt, zerstört Wert.

4. Wir bilanzieren nach Swiss GAAP FER / HGB / UGB – warum sollten wir Fair-Value-Logiken übernehmen?

Weil der Markt nicht fragt, wie Sie bilanzieren. Der Markt fragt:

• Wie belastbar sind die Werte?

• Wie realistisch sind Ihre Abschreibungen?

• Wie gut verstehen Sie Ihre Vermögensbasis?

• Wie robust ist Ihr Cashflow?

Der Komponentenansatz (z. B. bei Maschinen oder Gebäuden) ist ein Paradebeispiel:

FER macht ihn freiwillig, IFRS macht ihn verpflichtend — doch ökonomisch ist er immer richtig. Wer Komponenten einzeln steuert, steuert Realität. Wer alles pauschal glattzieht, steuert Blindflug.

5. Ist IFRS nicht viel zu komplex für ein mittelständisches Unternehmen?

IFRS ist komplex —aber die IFRS‑Denke ist erstaunlich einfach:

• Was ist die wirtschaftliche Realität?

• Wie hoch sind die Risiken wirklich?

• Wie wertstabil sind Vermögenswerte?

• Wie sauber sind Governance und IKS?

• Wie konsistent ist unsere Performance-Messung?

Viele Mittelständler investieren lieber in neue Maschinen als in Transparenz und Controlling-Klarheit —doch genau dort entsteht der eigentliche Unternehmenswert.

6. Wir haben ein gutes EBITDA. Reicht das nicht für Banken und Investoren?

Früher ja — heute nein. Banken sehen längst:

• Cash Conversion Cycle

• DSO, DPO, DIO

• ESG‑Risiken

• Governance-Reife

• Working Capital Management

• Covenant-Stabilität

EBITDA ist häufig ein kommunikativer Kunstgriff, aber kein realistischer Frühindikator für zukünftige Liquidität oder Risiko. Mit IFRS 18 wird das sogar für große Unternehmen verpflichtend offengelegt. Der Mittelstand sollte sich darauf vorbereiten.

7. Welche Rolle spielt ESG wirklich für Wertschaffung?

Die Rolle ist massiv größer, als viele CFOs glauben. ESG ist längst kein Soft-Faktor mehr, sondern:

• Ratingfaktor

• Kreditkostenfaktor

• Energie- und CO₂-Kostenfaktor

• Lieferkettenrisiko

• Reputationsrisiko

• Regulatorischer Risikoaufschlag

• Bewertungsfaktor bei M&A

ESG misst nicht Moral — ESG misst zukünftige Kosten.

8. Was bringt mir die IFRS-Denke, wenn ich mein Unternehmen nicht verkaufen will?

Alles. Denn IFRS-Denke ist kein Verkaufsinstrument – es ist ein Führungsinstrument:

• bessere Konditionen bei Banken (mit direkten Auswirkungen auf den WACC)

• schnellerer Zugang zu Fördermitteln

• bessere Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten

• professionellere Governance

• geringere Kapitalkosten

• zuverlässigeren Cashflow

• strategisch saubere Entscheidungen

• datengetriebene Steuerung in Echtzeit

Ein Unternehmen, das IFRS denkt, wird robuster, vertrauenswürdiger, wertvoller –auch wenn es nie an die Börse geht.