EVA – Economic Value Added

Ausführliche Beschreibung

1. Von Du‑Pont zu ROIC zu EVA – die Evolution wertorientierter Steuerung

Das bekannte Du‑Pont‑Kennzahlensystem zerlegt den klassischen ROI in Umsatzrentabilität × Kapitalumschlag. Es war der erste große Schritt, GuV und Bilanz kausal zu verknüpfen: Rendite entsteht durch Marge und Kapitalumschlag.

ROIC macht diese Logik moderner und IFRS‑tauglich: NOPAT / investiertes operatives Kapital. EVA setzt schließlich die Krone auf: Er fragt, ob diese Rendite die Kapitalkosten (WACC) überhaupt schlägt.

2. Kapitalintensität – warum sie für EVA so entscheidend ist

Um die Kennzahl EVA wirklich zu verstehen, muss man begreifen, warum manche Geschäftsmodelle viel stärker kämpfen müssen, um Wert zu schaffen als andere. Genau an dieser Stelle kommt der Begriff „kapitalintensiv“ ins Spiel.

Kapitalintensität bedeutet nicht einfach, dass ein Unternehmen viele Maschinen oder Anlagen besitzt. Es beschreibt vielmehr eine tiefe strukturelle Eigenschaft eines Geschäftsmodells, die bestimmt:

• wie viel Kapital gebunden ist, bevor Umsatz entsteht,

• wie lange dieses Kapital gebunden bleibt,

• und welche Risiken und Kosten dadurch entstehen.

Damit ist Kapitalintensität ein Zeit- und Risikokonzept, nicht nur ein Bilanzwert. Und weil EVA misst, ob das eingesetzte Kapital eine höhere Rendite erzielt als seine Kosten (ROIC > WACC), ist Kapitalintensität für die Bewertung eines Unternehmens von zentraler Bedeutung.

Warum Kapitalintensität eine Zeitlogik ist

In kapitalintensiven Geschäftsmodellen fließt Geld nicht sofort zurück. Zwischen Investition und Einnahme liegen oft Monate oder Jahre. Diese Zeit schlägt sich in der gesamten Cash‑Konversionskette (CCC) nieder:

• lange Produktionszeiten erhöhen WIP/DIO (Work‑in‑Progress / Lagerdauer),

• komplexe Abnahmen im Projektgeschäft (→ IFRS 15) verzögern die Fakturierung,

• hohe Einzelaufträge machen Unternehmen abhängig von Milestones,

• lange Zahlungsziele erhöhen DSO, bevor Geld tatsächlich eingeht.

Ergebnis: Es ist dauerhaft viel Kapital im Umlauf gebunden, das eine Rendite erwirtschaften muss.

Kapitalintensität ist auch eine Risikologik

Je länger Kapital gebunden ist und je komplexer die Auftragsabwicklung, desto mehr Risiko entsteht:

• Abnahmen verzögern sich → Umsatzverschiebungen

• Lieferketten haken → Bestand steigt

• Projekte dauern länger → Cash kommt später

• Banken bewerten Risiken höher → Spreads steigen (→ IFRS 9 Logik)

Dieses Risiko wird durch den WACC abgebildet. Steigt das Risiko, steigt der WACC – was die Hürde zur Wertschaffung größer macht.

So spürt man Kapitalintensität in der Praxis

1. Lead Time erzeugt Kapitalbindung Jede zusätzliche Woche Durchlaufzeit bedeutet, dass Material, Arbeit und Gemeinkosten länger finanziert werden müssen.→ WIP/DIO steigen, → investiertes Kapital steigt, → ROIC sinkt.

2. IFRS‑15‑Logik verzögert Umsatzerfassung Bei projektorientierten oder kundenspezifischen Leistungen zählt nicht die Lieferung, sondern der Leistungsnachweis.→ Rechnungen gehen später raus → DSO steigt → CCC verlängert sich.

3. Banken reagieren auf Risiko mit höheren Spreads Längere Projektzyklen, volatile Bestände oder schwankende Cashflows erhöhen das Kreditrisiko.→ WACC steigt, → EVA sinkt, selbst wenn der Gewinn stabil bleibt.

Kurz:

Warum wir überhaupt über Kapitalintensität sprechen

Der Schritt zu „Kapitalintensität“ ist kein Themenwechsel – er ist eine zwingende logische Folge:

1. EVA misst, ob das eingesetzte Kapital eine Überrendite erwirtschaftet.

2. Dafür müssen wir wissen, wie viel Kapital ein Geschäftsmodell bindet.

3. Und warum manche Unternehmen strukturell viel mehr Kapital benötigen als andere.

Deshalb gehört Kapitalintensität direkt in die EVA‑Logik hinein:

Sie erklärt, warum zwei Unternehmen mit gleichem Gewinn völlig unterschiedliche EVA haben können.

Beispiel:

• Softwareunternehmen: kaum Lager, schnelle Umsätze, geringe Investitionen → geringe Kapitalbasis, hoher ROIC.

• Maschinenbauer: lange Projekte, hohe Lager, viel WIP, große Anlagen → hohe Kapitalbasis, niedriger ROIC.

3) Die Wertschöpfungskette des Kapitals (CVCC) – unser NextLevel‑Konzept

Wir fassen die kausale Logik hinter EVA in einem eigenen Begriff zusammen:

Sie zeigt, wie operative Verbesserungen, IFRS‑Transparenz, Working‑Capital‑Disziplin und ESG‑Reife ROIC erhöhen, WACC senken und Kapitalbindung reduzieren – und damit EVA steigern.

CVCC – Grundidee:

Operative Hebel → Finanzielle Wirkung → Kapitalkosten/Capital Base → EVA

Beispielhafte CVCC‑Zuordnung:

• ROIC‑Hebel: OEE‑Steigerung, SMED, First‑Pass‑Yield → höherer Output je Asset, besserer Kapitalumschlag.

• WACC‑Hebel: ESG‑Transparenz, prüfbares IKS, IFRS‑18‑konforme MPMs → niedrigere Spreads, besseres Rating.

• Capital‑Base‑Hebel: Lead‑Time‑Reduktion, DIO/DSO‑Senkung, TtI‑Verkürzung → weniger gebundenes Kapital.

Unsere NextLevel-Wertschöpfungskette des Kapitals (CVCC)

Unsere NextLevel - CVCC macht EVA von einer Formel zu einem echten Steuerungssystem. Sie zeigt Schritt für Schritt, wie operative Verbesserungen (z. B. OEE/Lead Time), finanzielle Effekte (z. B. Cash‑Profil, Spreads) und Kapitalentscheidungen (z. B. Bestände, Investitionen, Finanzierung) zusammenwirken, um ROIC zu erhöhen, WACC zu senken und gebundenes Kapital zu reduzieren.

Mit der CVCC könnt ihr jede Maßnahme im Unternehmen in ihrer Wertwirkung einordnen – vom Shopfloor über Order‑to‑Cash bis zur Finanzierung. Sie ist damit das Grundgerüst für vertiefende Inhalte und weitere Kennzahlen‑Artikel, zum Beispiel:

• ROIC‑Wertkette: Wie Prozessqualität und Kapitalumschlag die Kapitalrendite steigern.

• WACC‑Wertkette: Wie Governance, IKS und ESG die Kapitalkosten senken.

• FCF‑Wertkette: Wie CCC‑Verbesserungen den Free Cash Flow stärken.

• ESG→WACC‑Kette: Wie prüfbares ESG‑Reporting zu besseren Finanzierungskonditionen führt.

Merksatz: CVCC = Operative Hebel → Finanzielle Wirkung → Kapitalkosten & Kapitalbasis → EVA.

So wird aus Zahlen Führung – transparent, kausal und für Entscheidungen nutzbar.

Hinweis DDG (unser Blogbeitrag der hier noch einiges weiter geht)

Unsere CVCC zeigt, wie operative Maßnahmen Wert schaffen. Unsere Dynamic Disclosure Governance (DDG) zeigt, wie diese Wirkungen prüfbar, datenkonsistent und IFRS‑anschlussfähig werden.

4) EVA als Bindeglied – von der Werkhalle bis zum Kapitalmarkt

EVA übersetzt OEE/Lean/Qualität (Shopfloor) in Kapitalumschlag und ROIC; er verbindet Order‑to‑Cash und IFRS‑15‑Leistungslogik mit DSO/CCC und FCF; er koppelt ESG/IKS/IFRS‑18‑Transparenz an Spreads, Rating und WACC.

So lässt sich die operative Welt mit der Finanzierungswelt in einer Kennzahl steuern – monatlich, kausal, prüfbar. Genau diese Durchgängigkeit fehlt klassischen KPI‑Dashboards; sie ist der Grund, warum EVA und CVCC im DACH‑Kontext den Unterschied machen.

Praxisbeispiele

A) Maschinenbau (DACH) Ein OEM investiert 25 Mio. in eine neue Linie. In einem 6‑Monats‑Programm werden SMED und Wartungsplanung optimiert, OEE steigt um 5 pp, Lead Time sinkt um 3 Tage, DIO um 8 Tage. IFRS‑15‑konforme Milestones und E‑Invoicing halbieren die Dispute‑Rate, TtI sinkt um 4 Tage, DSO reduziert sich. Ergebnis: investiertes Kapital fällt, ROIC steigt. IFRS‑9‑reife Kreditrisikomodelle und ESG‑Assurance senken Spreads → WACC sinkt. EVA dreht spürbar positiv – messbar und bankfähig.

B) SaaS‑Dienstleister Klares PO‑Design, Usage‑basierte Fakturierung und saubere Revenue‑Recognition (IFRS 15) stabilisieren den Cash‑Rhythmus. Churn‑Prävention verbessert FCF‑Profile, Net Debt sinkt, Sustainability‑Linked‑Loan senkt die Finanzierungskosten um −45 bp. EVA steigt ohne CAPEX.

C) Energieintensive Produktion Mit Green‑OEE (Energie je Teil, Peak‑Avoidance) sinken Konvertierungskosten und CO₂‑Intensität. Taxonomie‑Alignment und DNSH‑Nachweise ermöglichen Green Loans; WACC −50–70 bp. Parallel reduziert ein Inventory‑Playbook Obsoleszenz und DIO. EVA profitiert doppelt: operativ und finanziell.

Typische Fehler & Missverständnisse

• EVA jährlich und rückwärtsgerichtet: EVA gehört in die Monatssteuerung mit einer EVA‑Bridge (Treiber → Effekt).

• WACC als feste Zahl: Zins, Spreads, ESG‑Rating, Offenlegung, Bonität – WACC ist dynamisch.

• Investiertes Kapital = Bilanzsumme: Entscheidend ist die operative Capital Base (nicht betriebsnotwendige Assets exkludieren; NIBD sauber trennen).

• EVA ohne CCC/IFRS: Ohne CCC‑Disziplin, IFRS‑15‑POs und IKS wird EVA zum Rechentrick.

• Anreizsysteme ohne Kapitalkosten: Boni nur auf EBIT/EBITDA fördern Wertvernichtung – EVA‑basierte Ziele schaffen Kapitaldisziplin.

DACH‑Kontext & Internationaler Vergleich

DACH ist strukturell kapitalschwer (Industrie‑DNA, lange Supply‑Chains, hohe Qualitäts‑ und Arbeitsrechtsstandards, bankenlastige Finanzierung). Das macht WACC‑Effekte materiell und verlangt EVA‑Disziplin. USA/UK sind kapitalmarktgetrieben, Du‑Pont/ROIC/EVA sind dort seit Jahrzehnten Teil von Value‑Based Management und Management‑Bonussystemen.Die Nordics zeigen, wie kapitalintensive Branchen über Digitalisierung, Governance und Automatisierung ROIC heben und WACC senken – Datenqualität schlägt Bauchgefühl.

Balanced Scorecard (BSC) – Treiber vs. Ergebnis

Die Balanced Scorecard misst Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen). EVA verleiht ihr Richtung: Prozesse sind nur dann „gut“, wenn sie Kapitalumschlag und ROIC heben; Innovation zählt, wenn sie EVA steigert; Kundenqualität muss Cash‑Profil und Risiko verbessern (DSO, Disputes, Churn). BSC misst die Treiber – EVA misst das Ergebnis. Zusammen entsteht ein wertorientiertes Führungssystem.

ACCA‑Bezug für unsere Studierenden

In ACCA AFM/PM/SBL ist die Kennzahl EVA integral:

Kapitalkosten (CoE/CoD via CAPM & Spreads), ROIC, FCF, EV/DCF, Investitionsrechnung, Performance‑Management.

Für HF/ACCA‑Studierenden liefert EVA die globale CFO‑Logik:

Operativ → Cash → Kapitalkosten → Bewertung.

NextLevel‑Praxischeck

• Wirken OEE/Lead‑Time‑Programme nachweisbar auf ROIC/EVA – oder nur auf Output?

• Sind POs/Abnahmen IFRS‑15‑sauber, TtI & DSO im Griff – und senken wir damit Spreads/WACC?

• Ist unser ESG‑Reporting prüfungsfähig (CSRD/DNSH) und nutzen wir Green/SLL‑Konditionen?

• Gibt es eine monatliche EVA‑Bridge (ROIC‑Treiber | WACC‑Treiber | Capital Base)?

• Sind Management‑Boni (zumindest teils) EVA‑basiert statt rein EBIT/EBITDA‑basiert?