BT – Kapitel 1 „Business Organisation, Finance Function & Governance“

BT – Kapitel 1 (NextLevel Signature Edition)

Business Organisation, Finance Function & Governance

ACCA & CIMA – Two‑in‑One | Die finale Referenz für Business Value Architects™

Vorwort: Warum dieses Kapitel dein Mindset verändern wird ...

Vom Zahlenverwalter zum Architect of Enterprise Value™. NextLevel vereint in unsrem Online-Werk die regulatorische Präzision der ACCA mit der strategischen Tiefe der CIMA und betten alles in die NextLevel©‑Methodik ein. Ziel ist es, dass Studierende und Interessierte einen Platz haben, an dem sie gut recherchierte und aufbereitete und teils weiterentwickelte Lerninhalte finden, die sie in ihrem Studium bei NextLevel weiterbringt. Ein besonderes Anliegen ist es uns, dass wir unseren Studierenden zeigen, welche Unterschiede - aber auch welche wichtigen Gemeinsamkeiten - es bei ACCA und CIMA gibt, so dass wir immer den Blickwinkel darauf haben, wo es Unterschiede gibt und wo wir uns eine eigene Meinung bilden sollten.

Da wir auch wissenschaftlich tätig sind und nicht nur das Wissen das seit 100 Jahren unreflektiert weitergegeben wird nochmal weitergeben, geben wir an entsprechenden Stellen unsere Meinung und unserer Konzepte bekannt. Diese sollen den interessierten Leser dazu anhalten, sich auch selbst Gedanken zu machen und auch mit uns in unserem Global-Finance-Club darüber zu diskutieren. Es ist Zeit einige Konzepte weiterzudenken und an manchen Stellen ist uns selbst die IFRS nicht "true and fair view" genug und wir gehen mit Konzepten und Lehrmeinungen genau so kritisch ins Gericht wie mit unserem eigenen, täglichen Tun.

Wir wünschen viel Spass beim Studium und viele erkenntnissreiche Momente! Dein NextLevel-Team

Der Syllabus-Navigator: ACCA vs. CIMA - was sind die unterschiedlichen Blickwinkel ...

1. Was ein Unternehmen wirklich ist – Die Wertmaschine

Ein Unternehmen ist kein abgeschlossener Produktionsapparat, sondern ein offenes Wertschöpfungssystem – ein ‚Business Ecosystem‘ –, das in ständiger Wechselwirkung mit Kunden, Lieferanten, Regulatoren, Technologieplattformen und gesellschaftlichen Erwartungen steht.

Während das EFQM‑Modell diesen Begriff explizit nutzt, sprechen ACCA und CIMA inhaltlich vom gleichen Konzept: ACCA über das ‚External Business Environment‘ als vernetztes System, CIMA zusätzlich über ‚Business Ecosystems‘ und ‚Digital Ecosystems‘, die Wertschöpfung, Risiko und Strategie bestimmen. Damit ist das Unternehmen immer Teil eines größeren Systems, das seine Entscheidungen, seine Struktur und letztlich seinen Erfolg beeinflusst.

ACCA & CIMA Ecosystem-Definition

ACCA: „Unternehmen agieren in einem komplexen external business ecosystem, geprägt von Technologie, Regulierung, Stakeholdern und globalen Märkten.“

CIMA: „Organisationen sind Teil eines value‑creating business ecosystem, in dem Partner, Prozesse, Plattformen und Daten miteinander verbunden sind.“

Genau dieser Begriff "value-creating" ist für CIMA ein ganz übergeordnetes Konzept, wieso wir hier etwas genauer darauf eingehen wollen ... Der Value Stream im CIMA‑Kontext – eingebettet in das Unternehmens‑Ecosystem

CIMA betrachtet Unternehmen konsequent als wertschöpfende Ökosysteme, in denen Menschen, Prozesse, Technologien und Daten in einem fortlaufenden Fluss miteinander interagieren. Während EFQM diesen Gedanken als „Organisational Ecosystem“ formal beschreibt, arbeitet CIMA mit einem ähnlich gelagerten Konzept: dem Value Stream – der End‑to‑End‑Kette aller Aktivitäten, die notwendig sind, um aus einer Idee echten wirtschaftlichen Wert zu schaffen.

Der Value Stream zeigt, wie Wert tatsächlich durch das Unternehmen fließt: vom Kundenbedürfnis über Planung, Beschaffung, Produktion, Service und Auslieferung bis hin zum Cashflow. Damit unterscheidet CIMA bewusst zwischen dem sichtbaren Output eines Unternehmens und dem tatsächlichen Outcome, also der Wirkung auf Kundenzufriedenheit, Kostenstruktur, Prozessqualität, Kapitalbindung und letztlich den ROIC. In dieser Sichtweise wird deutlich, dass ein Unternehmen nicht durch seine Abteilungen gesteuert wird, sondern durch den Fluss der Wertschöpfung, der diese Abteilungen miteinander verbindet.

Für CIMA ist der Value Stream deshalb so zentral, weil er die Schnittstelle zwischen operativer Realität, strategischer Steuerung und finanzieller Performance bildet. Wer den Value Stream versteht, erkennt, wo in der Prozesskette wirklich Wert entsteht – und ebenso, wo Wert verloren geht: in Engpässen, Wiederholungsprüfungen, manuellen Schnittstellen, Medienbrüchen, fehlender Datenqualität oder in Tätigkeiten, die Kapital binden, ohne ökonomischen Nutzen zu stiften. Genau hier zeigt sich der Kern der CIMA‑Philosophie: Entscheidungen müssen nicht nur richtig, sondern wertorientiert sein. Und Wert entsteht nur dann, wenn der gesamte Strom von Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist.

Der Value Stream ist außerdem der Punkt, an dem Digitalisierung und Finance zusammenwachsen. Moderne Systeme wie ERP, MIS, DSS, EIS oder KI‑gestützte Analysen wirken nicht isoliert, sondern entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Digitalisierung ist in der CIMA‑Logik nicht eine Frage von Software, sondern die Fähigkeit, den Value Stream schneller, genauer, transparenter und kapitalärmer zu machen. Damit wird klar: Wer die End‑to‑End‑Wertströme versteht, versteht auch, wie Automatisierung, Datenqualität und digitale Ökosysteme zu Performance‑ und ROIC‑Verbesserungen beitragen.

In den CIMA‑Case‑Studies zeigt sich dieser Gedanke besonders deutlich. Ganz gleich, ob es um operative, managementorientierte oder strategische Fallstudien geht – nahezu jede Aufgabenstellung dreht sich um Engpassanalyse, Prozessdesign, Kapitalbindung, Werttreiber, Digitalisierung und Entscheidungslogik entlang des Value Streams. Studierende, die diesen Zusammenhang verinnerlichen, betrachten Unternehmen nicht als Ansammlung isolierter Funktionen, sondern als integriertes Wertschöpfungssystem, das nur dann langfristig erfolgreich sein kann, wenn sämtliche Aktivitäten auf einen gemeinsamen ökonomischen Zweck ausgerichtet sind.

Da der Begriff Value-Stream auch in anderen Bereichen zu finden ist, die für uns als NextLevel sehr wichtig sind, weil es in den verschiedensten Berufen und Weiterbildungen immer wieder zum Tragen kommt, hier noch ein Exkurs, wie der Value-Stream in verschiedenen Bereichen gedeutet wird: Wie Lean, Six Sigma und SAFe® im CIMA‑Value‑Stream „zusammenlaufen“

Der Value Stream ist im CIMA‑Kontext weit mehr als ein Prozessmodell. Er ist die finanzielle UND operative DNA eines Unternehmens. Genau deshalb lässt sich sagen, dass der Value‑Stream‑Gedanke die Essenz aus drei bekannten Management-Ansätzen vereint:

Lean – Eliminierung von Verschwendung entlang des Wertflusses

Lean fragt: „Welche Schritte erzeugen Wert und welche sind Verschwendung?“

Der Value Stream bei CIMA nutzt genau diese Logik, aber nicht nur zur Effizienzsteigerung, sondern zur ROIC‑Optimierung. Lean fokussiert sich auf Geschwindigkeit. CIMA fokussiert sich auf Geschwindigkeit UND Kapitalrendite.

Six Sigma – Qualitäts- und Prozessstabilität im Wertstrom

Six Sigma analysiert Abweichungen, Fehler, Streuungen und Prozessvariabilität.

CIMA nutzt dieselben Denkmechanismen, aber erweitert sie um ökonomische Konsequenzen:

• Wie wirken Fehler auf Kosten?

• Wie beeinflussen Prozessvarianten den Cashflow?

• Wo binden Fehler Kapital, das keinen Return erwirtschaftet?

So wird Six Sigma im Value Stream zu einer wirtschaftlichen Qualitätssteuerung.

SAFe® 6.0 – Agile Wertströme als organisatorisches Betriebssystem

SAFe® organisiert Unternehmen entlang von Value Streams statt entlang von Abteilungen.

Das Ziel: End‑to‑End‑Verantwortung, schnelle Wertlieferung und klare Ownership.

CIMA denkt in derselben Architektur, aber mit CFO-Brille:

• Value Streams bestimmen Kapitalallokation

• Value Streams bestimmen Kostenstruktur

• Value Streams bestimmen digitale Anforderungen

• Value Streams bestimmen strategische Prioritäten

SAFe® spricht über agilen Flow.

CIMA spricht über den ökonomischen Wert dieses Flows.

Gegen wir weiter in der Betrachtung unserers Unternehmens, welche Ressourcen (capitals) sind für Unternehmen wichtig ...

1.1 Die 6 Ressourcen (Inputs) engl. "capitals" genannt – IIRC-Standard -

1. Financial: Liquidität, Eigen- & Fremdkapital und zunehmend wichtiger das Mezzanine-Kapital

2. Human: Kompetenzen, Ethik & Innovationskraft der Mitarbeiter.

3. Intellectual: Patente, Software, Lizenzen & implizites Wissen.

4. Social & Relationship: Markenstärke, Kundenvertrauen & Lizenzen zum Operieren.

5. Manufactured: Infrastruktur, Maschinen & IT-Assets.

6. Natural: Energie, Wasser & Rohstoffe.

1.2 Der Transformation-Loop (Value Creation)

Die Transformationsphase beschreibt den Kern dessen, was ein Unternehmen ausmacht:

Die Fähigkeit, verschiedenste Ressourcen (Kapitalarten) so zu kombinieren, dass daraus marktfähige Leistungen entstehen und schließlich echter wirtschaftlicher Wert generiert wird.

Output: Das Ergebnis der operativen Tätigkeit – Produkte, Dienstleistungen oder Erlebnisse, die an Kunden geliefert werden.

Outcome: Die tatsächliche Wirkung dieser Leistungen – z. B. Kundenzufriedenheit, Marktresonanz, Wiederkäufe, Reputation und natürlich die daraus entstehenden Cashflows.

NextLevel-Fokus:

Viele Unternehmen – und leider auch viele Lernende – richten ihren Blick zu schnell auf den Umsatz.

Doch Umsatz allein sagt so gut wie nichts über Wertschöpfung aus. Er ist lediglich das Ergebnis von Aktivität, nicht von wirtschaftlichem Erfolg. Ein Unternehmen gilt erst dann als wirklich erfolgreich, wenn es einen Return on Invested Capital (ROIC) = operative Kapitalrendite (das was wir mit dem Geld erwirtschaften) erzielt, der nachhaltig über den Kapitalkosten (WACC) (das was wir für das eingesetzte Fremd- und Eigenkapital bezahlen müssen) liegt. Erst dieser Überschuss – der ökonomische Gewinn – zeigt, dass das Unternehmen Wert schafft statt nur Ressourcen umzuwandeln.

Formel

Economic Value Added (EVA) = (ROIC - WACC) * Invested Capital

2. Die Finance Funktion – Das Gehirn der Organisation

Die Finanzfunktion steuert die „Value Engine“ über fünf Kernrollen:

• Stewardship & Control (Die Wächter): Schutz der Assets via Three-Lines-of-Defense:

  1. Management-Kontrollen (direkt im Prozess).

  2. Risk & Compliance (Überwachung der Limits).

  3. Internal Audit (Unabhängige Prüfung der Effektivität).

• Financial Reporting (Die Sprache): Gesetzliche Abschlüsse (IFRS) & Integrated Reporting (Verknüpfung von Finanz- und Nachhaltigkeitsdaten). NextLevel-Kritik: Der DACH-Dschungel – HGB, UGB, OR & Swiss GAAP FER

  Wer in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) als Business Value Architect™ agieren will, stößt auf ein Dickicht aus lokalen Rechnungslegungsnormen. Ob HGB (DE), UGB (AT) oder das OR (CH) – sie alle atmen den Geist des Gläubigerschutzes und der Gewinnvorsicht.

  
  

  Besonders kritisch sehen wir bei NextLevel den Standard Swiss GAAP FER. Während FER von sich behauptet, ein „True and Fair View“ zu vermitteln, bleibt es in der Praxis oft ein Kompromiss-Modell. Durch seine enormen Wahlrechte und die (im Vergleich zu IFRS) geringe Regelungsdichte ermöglicht FER eine Bilanzgestaltung, die dem Anspruch einer objektiven, investorenorientierten Darstellung oft nicht standhält. Wer „True and Fair“ sagt, aber weite Ermessensspielräume lässt, schafft Nebel statt Transparenz.

  
  

  Warum wir bei ACCA & CIMA konsequent auf IFRS setzen: Wahre Governance braucht eine unbestechliche, globale Sprache. IFRS (der Kern der ACCA-Welt) lässt das „Vorsichtsprinzip“ hinter sich, um den tatsächlichen ökonomischen Gehalt abzubilden. Wer nur nach lokalen Normen (oder deren „Light-Versionen“) steuert, verwaltet lediglich regulatorische Schablonen. Wir steuern nach Value, und dafür ist IFRS das einzige ehrliche Instrument. Die technische Abrechnung dieser „Standard-Kriege“ führen wir detailliert in unserem Band FA – Financial Accounting.

• Business Partnering (Der Motor): Unterstützung der Fachbereiche durch Szenario-Analysen & Investment-Appraisals.

• Strategy & Performance (Das Navi): Steuerung via Balanced Scorecard (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen).

• Digital & Data Governance (die Zukunft): Sicherstellung der Single Source of Truth (Datenqualität als Asset).

3. Governance – Das Betriebssystem der Verantwortlichkeit

Governance ist die Gesamtheit der Strukturen, Regeln und Mechanismen, die sicherstellen, dass ein Unternehmen verantwortungsvoll, transparent und im Sinne seiner Eigentümer geführt wird. Ihre zentrale Aufgabe besteht darin, das Agency‑Problem zu lösen – einen grundlegenden Interessenkonflikt zwischen den Eigentümern (Principals) und den angestellten Managern (Agents).

Manager verfügen über Informationsvorsprung, Entscheidungsmacht und Zugriff auf Ressourcen, während Eigentümer auf korrekte Berichte, integre Entscheidungen und wertorientiertes Handeln angewiesen sind. Ohne funktionierende Governance würde jedes Unternehmen Gefahr laufen, dass Manager Entscheidungen treffen, die ihnen persönlich nützen, aber dem Unternehmen schaden. Genau an dieser Stelle setzt Governance an und stellt sicher, dass Entscheidungen nicht nach persönlichen Interessen, sondern nach dem langfristigen Unternehmenswert (Shareholder Value, Value Creation, Stakeholder Value) getroffen werden.

CustomHolder

Für uns als NextLevel ist die Unterteilung der Stakeholder in Shareholder und sonstige Stakeholder unzureichend. Der einzige Stakeholder der Geld in unser Unternehmen bringt ist der Kunde. Aus dem Grund haben wir den Begriff und das Konzept des CustomHolder ins Leben gerufen. Hiermit wollen wir erreichen, dass dem Kunden der Stellenwert gegeben wird, den er hat und sich alle Entscheidungen, die im Unternehmen zu treffen sind, ausschliesslich und unumstösslich und ohne WENN und ABER immer aus der Kundensicht zu treffen sind.

Das Agency‑Problem ist ein menschliches und strukturelles Problem:

• Eigentümer wollen langfristigen Wert.

• Manager wollen oft kurzfristige Boni, Macht, Karriere.

• Manager haben Informationsvorsprung (Information-Asymmetry ein Thema in der Institutionenökonomie (Volkswirtschaftslehre)).

• Manager können Entscheidungen treffen, die ihnen selbst nützen.

Warum löst Governance das Agency‑Problem?

Weil sie ein System schafft, das Macht verteilt, Transparenz erzwingt, Kontrolle institutionalisiert und Verantwortung klar zuordnet. Governance reduziert asymmetrische Informationen, schafft Überwachung, strukturiert Anreizsysteme und verhindert, dass Individuen „unkontrolliert“ über Unternehmensvermögen, Bilanzpolitik oder Boni verfügen können. Governance ist damit nicht Bürokratie, sondern ein strategischer Schutzmechanismus für Wert.

3.1 Board-Strukturen: Wie Verantwortung organisiert wird

Unitary Board (ACCA-Kontext)

Beim Unitary Board sitzen Executives (operative Manager) und Non-Executives (NEDs) gemeinsam in einem Gremium. Das System funktioniert wie ein hochprofessionelles Führungsteam, das jedoch durch NEDs – erfahrene, unabhängige Externe – kritisch begleitet wird. Die Stärke liegt in der schnellen Kommunikation und der direkten Verbindung zwischen Strategie und Aufsicht.

Two-Tier Board

Im zweistufigen System – typisch für Deutschland, Österreich und die Schweiz – wird Führung strikt getrennt:

• Vorstand: Operative Leitung

• Aufsichtsrat: Kontrolle, Überwachung, Bestellung und Abberufung des Vorstands

Dieses Modell schafft institutionelle Distanz zwischen Management und Kontrolle und ist besonders gut geeignet, um Machtkonzentration zu verhindern.

3.2 Die vier Säulen guter Governance

Gute Governance basiert auf vier Kernprinzipien:

• Transparenz: Entscheidungen und Finanzberichte müssen nachvollziehbar sein.

• Rechenschaftspflicht (Accountability): Verantwortlichkeiten sind klar zugeordnet.

• Fairness: Stakeholder werden gleichbehandelt, Interessenkonflikte offengelegt.

• Soziale Verantwortung: Unternehmen agieren nachhaltig und im Einklang mit gesellschaftlichen Erwartungen.

Diese Prinzipien bilden das Fundament, um Vertrauen der Eigentümer, Stakeholder und Regulierung zu gewinnen – und um sicherzustellen, dass Manager Entscheidungen treffen, die langfristigen Wert schaffen.

3.3 Die Komitees – die systematischen Wächter der Integrität

Governance arbeitet nicht mit Zufallskontrollen, sondern mit institutionalisierten Mechanismen, die dauerhaft und wiederholbar wirken. Dazu gehören vor allem die Ausschüsse eines Boards.

Audit Committee – Der Schutzwall gegen Fehlverhalten

Das Audit Committee überwacht interne Kontrollen, interne Revision, Risikomanagement und den externen Auditor. Warum löst es das Agency‑Problem? Weil es verhindert, dass das Management eigene Fehler versteckt, Zahlen manipuliert oder kritische Prüfberichte unterdrückt. Die Mitglieder sind fast immer unabhängige NEDs – also Personen ohne Eigeninteresse an kurzfristigen Boni, was ihre Entscheidungen objektiv und wertorientiert macht.

Remuneration Committee – Die Architekten wertorientierter Anreize

Das Remuneration Committee gestaltet Vergütungsmodelle und stellt sicher, dass Boni an langfristigen Ergebnissen ausgerichtet sind. Warum ist das wichtig? Weil Manager sonst starke Anreize hätten, kurzfristige Zahlenspiele zu betreiben (z. B. Kosten senken, Qualität opfern, Risiken erhöhen), um Boni zu maximieren. Governance sorgt hier dafür, dass Vergütung strategiekonform ist und nicht wertzerstörend wirkt.

Nomination Committee – Das Kompetenzzentrum für Führungskultur

Dieses Komitee verantwortet die Besetzung des Boards, Nachfolgeplanung und Diversität. Warum ist das relevant für das Agency‑Problem? Weil kompetente, unabhängige und vielfältige Führungsteams Risiken besser erkennen, Machtmissbrauch vorbeugen und strategische Qualität erhöhen.

3.4 Wie Governance praktisch funktioniert – ein Beispiel

Beispiel: Der CFO der AlphaTech AG verschiebt Kosten, um das Jahresergebnis künstlich zu verbessern.

Ohne Governance

• Der CEO möchte gute Zahlen präsentieren und unterstützt die Maßnahme.

• Mitarbeitende haben Angst, dies zu melden – Whistleblower-Kanäle fehlen.

• Der Auditor wird unter Druck gesetzt, bloß nichts zu finden.

• Investoren sind ahnungslos und treffen falsche Entscheidungen.

Mit starker Governance

• Das interne Kontrollsystem entdeckt Unregelmäßigkeiten.

• Der interne Audit (3. Linie) prüft unabhängig und berichtet direkt an das Audit Committee – nicht an den CFO.

• Das Audit Committee greift ein, fordert Aufklärung, korrige­rende Maßnahmen und beurteilt die Integrität des CFO.

• Der externe Auditor wird informiert und führt zusätzliche Prüfungen durch.

• Das Remuneration Committee kann variable Vergütung einbehalten.

• Der Markt wird korrekt informiert – das Vertrauen bleibt erhalten.

➡ Governance hat das Agency‑Problem entschärft, Wert geschützt und Fehlentscheidungen verhindert.

Zusammenfassung: Warum Governance für Finance Professionals zentral ist

• Sie schützt Wert, indem sie Fehlverhalten verhindert.

• Sie verteilt Macht, damit niemand das Unternehmen dominiert.

• Sie sorgt für Transparenz, damit Eigentümer informierte Entscheidungen treffen können.

• Sie setzt Anreize, die langfristige Wertschöpfung belohnen.

• Sie regelt Verantwortlichkeit, damit Fehler nicht verdeckt, sondern korrigiert werden.

• Sie reduziert Risiko, weshalb Investoren geringere Renditen verlangen → WACC sinkt → Unternehmenswert steigt.

4. Organisationsstrukturen (Architektur der Geschwindigkeit)

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen strukturiert ist, bestimmt maßgeblich, wie schnell Informationen fließen, wie Entscheidungen getroffen werden und wie effektiv Ressourcen eingesetzt werden. Struktur ist deshalb nicht nur ein Organigramm, sondern die architektonische Grundlage der Wertschöpfung. Sie beeinflusst, ob Mitarbeitende zusammenarbeiten oder gegeneinander arbeiten, ob Funktionen Silos bilden oder Synergien nutzen und ob das Unternehmen auf Veränderungen flexibel reagieren kann oder durch interne Reibungsverluste gelähmt wird.

Für die ACCA ist dieses Thema relevant, weil unterschiedliche Strukturen unterschiedliche Kontrollanforderungen, Verantwortlichkeiten und Risiken erzeugen. Für die CIMA wiederum steht im Vordergrund, wie Struktur die strategische Ausrichtung, die Performance-Steuerung und die Fähigkeit des Unternehmens beeinflusst, Wertpotenziale tatsächlich zu realisieren. Studierende müssen daher verstehen, dass jede Struktur nicht „gut“ oder „schlecht“ ist, sondern immer spezifische Vorteile mit sich bringt — und gleichzeitig neue Probleme erzeugt. Genau diese Trade-offs sind prüfungsentscheidend und gleichzeitig von enormer praktischer Bedeutung.

Struktur ist letztlich nichts anderes als die Frage:

„Wie organisieren wir Menschen, Informationen und Verantwortung, damit Wert entsteht — und nicht verloren geht?“

Funktional:

Die funktionale Struktur ordnet das Unternehmen entlang von Fachbereichen wie Marketing, Finance, Operations oder HR. Sie schafft Spezialisierung, klare Verantwortlichkeiten und Effizienz im Tagesgeschäft. Gleichzeitig besteht die Gefahr einer ausgeprägten Silo-Mentalität, da jede Abteilung ihre eigenen Ziele verfolgt, was die übergreifende Zusammenarbeit erschwert und Entscheidungsprozesse verlangsamen kann.

Divisional:

In einer divisionalen Struktur werden Einheiten nach Produkten, Märkten oder Regionen gebündelt. Der Vorteil liegt in der Marktnähe und der unternehmerischen Eigenverantwortung der einzelnen Sparten. Der Nachteil liegt in der potenziellen Doppelung von Ressourcen — mehrere HR‑Teams, mehrere Controlling‑Bereiche, mehrere IT‑Einheiten — was Effizienz reduziert und Kosten erhöht.

Matrix:

Die Matrixorganisation versucht, die Vorteile funktionaler und divisionaler Strukturen zu vereinen. Mitarbeitende berichten gleichzeitig an einen Funktionsleiter (z. B. Finance) und einen Projekt‑ oder Divisionsleiter. Diese Struktur erhöht die Flexibilität und sorgt für integrative Perspektiven, erzeugt aber oft auch Rollenkonflikte und Unklarheiten in der Entscheidungsfindung, da zwei Vorgesetzte unterschiedliche Prioritäten setzen können.

Boundaryless / Netzwerkorganisation:

Moderne, stark digitalisierte Unternehmen nutzen zunehmend boundaryless‑Strukturen, die durch Outsourcing, Netzwerke, agile Teams und projektbasierte Zusammenarbeit gekennzeichnet sind. Diese Form bietet maximale Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit, setzt jedoch exzellente Governance, klare Datenhoheit, starke IT‑Kontrollen und eine ausgeprägte Vertrauenskultur voraus.

Hinweise

Einlinien- und Mehrlinien-Syteme oder auch Stabliniensysteme ...

Klassische Modelle wie Einlinien‑ und Mehrliniensysteme stammen aus der deutschsprachigen Organisationslehre und spielen im internationalen ACCA‑ und CIMA‑Kontext keine Rolle, da diese Abschlüsse mit funktionalen, divisionalen, Matrix‑ und boundaryless‑Strukturen arbeiten, die global relevanter und strategisch aussagekräftiger sind.

Holokratie - Führen ohne Chef

Obwohl Holokratie – also das Arbeiten ohne traditionelle Hierarchie und mit selbstorganisierten Rollen – weder bei ACCA noch bei CIMA prüfungsrelevant ist, sehen wir bei NextLevel in diesem Konzept einen hochinteressanten Ansatz, der viele moderne Herausforderungen der Arbeitswelt adressiert.

Ein Großteil der Leistungsblockaden in Unternehmen entsteht heute nicht aus mangelndem Können (Skills) oder Wollen (Motivation), sondern aus einem fehlenden Dürfen:

Mitarbeitende haben die Kompetenz und den Antrieb, aber nicht den Entscheidungsspielraum, um wirklich wirksam zu sein. Genau an dieser Stelle kann holokratische oder semi‑holokratische Arbeitsorganisation Potenziale freisetzen, weil Verantwortung dezentralisiert, Entscheidungswege verkürzt und Selbstwirksamkeit gestärkt werden.

Zwar ist Holokratie kein universelles Modell und in der Praxis oft schwer zu skalieren, doch seine Grundidee – weniger Hierarchie, mehr Ownership, mehr Empowerment – schließt eine Lücke, die in vielen traditionellen Strukturen besteht und die dazu führt, dass Motivation, Commitment und Innovationskraft verloren gehen.

5. Stakeholder – Die Mendelow-Matrix (Strategie)

Um die Mendelow-Matrix von einer bloßen Grafik zu einem echten Strategie-Werkzeug für den CFO und Business Value Architect™ zu machen, müssen wir tief in das „Wieso, Weshalb, Warum“ eintauchen.

Bevor wir in die Details gehen, ist eine methodische Unterscheidung für die Prüfung (und die Praxis) essenziell: Während das Stakeholder-Management die übergeordnete Management-Methode beschreibt, um soziale Risiken systematisch zu steuern, ist die Mendelow-Matrix die spezifische Analyse-Technik, mit der wir diese Strategie operabel machen.

Die Mendelow-Matrix ist kein Selbstzweck. Sie ist ein Navigationsinstrument, um Widerstände zu minimieren und Unterstützung für strategische Projekte zu maximieren.

Das „Warum & Wozu“: Der ökonomische Hebel

Warum muss ein CFO Stakeholder managen?

• Risikoreduktion: Unzufriedene Stakeholder (z. B. streikende Mitarbeiter oder klagende NGOs) erhöhen das Beta (Risiko-Koeffizient) des Unternehmens.

• WACC-Steuerung: Höheres Risiko = Höhere Kapitalkosten (WACC).

• Wertsteigerung: Ein stabiles Stakeholder-Umfeld senkt die Risikoprämie und steigert damit direkt den Unternehmenswert

Und hierfür gibt es die Technik (Instrument) der Mendelow-Matrix (Erklärung kommt unter dem Schaubild):

Das „Wer, Wie & Wann“: Die 4 Quadranten im Detail

1. Key Players (Hohe Macht / Hohes Interesse) – „Die Mitgestalter“

• Wer: Großaktionäre, Hauptinvestoren, wichtige Regulierungsbehörden, strategische Partner.

• Wann: Sofort und kontinuierlich. Bei jeder strategischen Änderung.

• Wie: Aktives Engagement & Co-Creation. Diese Gruppe darf nicht aus der Zeitung von Entscheidungen erfahren. Sie müssen in den Entscheidungsprozess eingebaut werden.

• Ziel: Volle Identifikation mit der Strategie.

2. Keep Satisfied (Hohe Macht / Geringes Interesse) – „Die schlafenden Riesen“

• Wer: Große institutionelle Anleger (die passiv halten), der Staat, lokale Behörden.

• Wann: Regelmäßig, aber ohne sie mit Details zu überfluten.

• Wie: Gezielte Compliance & Reporting. Sicherstellen, dass ihre Mindestanforderungen (z. B. ESG-Quoten oder Dividenden) erfüllt sind.

• Vorsicht: Wenn man sie vernachlässigt, kann ihr Interesse schlagartig steigen – dann werden sie zu gefährlichen Gegnern.

3. Keep Informed (Geringe Macht / Hohes Interesse) – „Die Multiplikatoren“

• Wer: Mitarbeiter, Anwohner, kleine NGOs, Fachmedien.

• Wann: Proaktiv bei Meilensteinen.

• Wie: Transparente Kommunikation. Newsletter, Town-Hall-Meetings, Social Media. Diese Gruppe hat zwar keine direkte Macht, kann aber durch Lobbying oder Shitstorms die öffentliche Meinung beeinflussen und so die „Key Players“ unter Druck setzen.

• Ziel: Verständnis und Vertrauen sichern.

4. Minimal Effort (Geringe Macht / Geringes Interesse) – „Die Beobachter“

• Wer: Die allgemeine Öffentlichkeit, Wettbewerber (in fernen Märkten).

• Wann: Nur bei gesetzlicher Notwendigkeit.

• Wie: Minimaler Aufwand. Keine wertvollen Management-Ressourcen verschwenden. Nur beobachten, ob sie in einen anderen Quadranten wandern.

CFO-Praxis: Wann ändert sich die Position?

Ein Stakeholder bleibt nicht ewig im selben Quadranten.

• Beispiel: Eine kleine Umweltorganisation (Geringe Macht / Hohes Interesse = Keep Informed) findet Beweise für Umweltverschmutzung. Durch soziale Medien gewinnt sie massiv an Einfluss. Plötzlich wird sie zum Key Player.

• CFO-Task: Die Matrix ist ein rollierender Prozess. Einmal im Quartal muss das Board fragen: „Hat sich die Macht-Interessen-Konstellation unserer Stakeholder verschoben?“

Exam Alert: Der häufigste Fehler

In Prüfungen (ACCA/CIMA) wird oft gefragt: „Sollte man versuchen, die Macht der Stakeholder zu brechen?“

Antwort: Nein. Es geht nicht um Kampf, sondern um Management der Erwartungen. Das Ziel ist es, die Strategie so zu kommunizieren oder anzupassen, dass die einflussreichsten Gruppen sie unterstützen.

NextLevel-Fazit und kritische Beleuchtung

Obwohl die Mendelow‑Matrix eine solide Grundlage bietet, um Stakeholder nach Macht und Interesse zu klassifizieren, stößt sie in der modernen Wertschöpfungslogik schnell an ihre Grenzen. Denn das Modell spiegelt vor allem wider, wer innerhalb der Organisation Einfluss ausüben kann – nicht jedoch, wer tatsächlich Wert generiert. In der praktischen Projektsteuerung führt dies häufig zu Fehlanreizen: Initiativen orientieren sich dort, wo Macht konzentriert ist (beispielsweise beim CFO oder anderen starken internen Gatekeepern), anstatt dort, wo Wert entsteht – beim Kunden und beim Mitunternehmer. Projekte werden entlang des „magischen Dreiecks“ häufig verzogen, weil Governance‑Macht stärker wirkt als Wertlogik. Das Ergebnis sind Programme, die in Richtung interner Machtzentren optimiert werden, jedoch am Markt, an der realen Nachfrage und an der Wertschöpfung vorbeigehen. Sie folgen dem Budget, nicht dem Cashflow – dem Geldtopf, nicht dem Geldfluss.

Genau an diesem blinden Fleck setzt unser Customholder‑Ansatz an. Statt Stakeholder ausschließlich nach Einfluss zu gewichten, richten wir den Blick dorthin, wo Wert entsteht: zum Kunden, der Nachfrage schafft, und zum Mitunternehmer, der diese Nachfrage durch Kompetenz, Kreativität und Engagement erfüllt. In der Praxis scheitert Leistung nur selten an mangelndem Können oder Wollen, sondern häufig am fehlenden Dürfen – an begrenztem Handlungsspielraum, fehlender Selbstwirksamkeit und starren hierarchischen Strukturen.

Modelle wie die Holokratie oder andere Formen selbstorganisierter Zusammenarbeit – auch wenn sie nicht Teil des ACCA‑ oder CIMA‑Syllabuses sind – zeigen, wie viel Motivation, Innovationskraft und Commitment freigesetzt werden können, wenn Menschen Verantwortung übernehmen dürfen. Unser Ansatz ergänzt die klassische Stakeholder‑Logik daher um eine entscheidende Dimension:

Wert entsteht nicht dort, wo die Macht sitzt, sondern dort, wo der Beitrag zum ökonomischen Outcome geleistet wird. Diese Sichtweise schärft die Entscheidungsqualität und macht aus klassischen Stakeholder‑Analysen echte Wertschöpfungsarchitektur.

6. Informationssysteme – Die digitale Werttreiber-Hierarchie

Ein CFO steuert nicht nur Geld, sondern den Informationsfluss. Daten sind Rohstoffe; erst durch die richtige Systemschicht werden sie zu entscheidungsrelevanter Intelligenz. Hierzu schauen wir uns die für die Prüfungen wichtigen Informationssysteme etwas genauer an:

TPS – Transaction Processing Systems (Die Daten-Fabrik)

Das TPS ist das Fundament. Es registriert jede einzelne geschäftliche Transaktion in Echtzeit. Ohne ein sauberes TPS gibt es keinen Audit Trail (Prüfpfad).

• Was es macht: Reine Datenerfassung. Hohes Volumen, geringe Komplexität.

• System-Beispiele: ERP-Module (SAP S/4HANA, Microsoft Dynamics), Kassen-Systeme, Lohnabrechnungssoftware.

• Praxis-Beispiel: Ein Kunde kauft eine Bohrmaschine für 99 €. Das TPS verbucht: Debitorenkonto an Umsatzerlöse, mindert den Lagerbestand und erfasst die Umsatzsteuer.

• CFO-Fokus: Datenintegrität. „Garbage In, Garbage Out“ beginnt hier.

MIS – Management Information Systems (Der Spiegel der Gegenwart)

Das MIS aggregiert die Millionen Einzeldaten aus dem TPS zu strukturierten Berichten. Es beantwortet die Frage: „Was ist passiert?“

• Was es macht: Standard-Reporting, Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen.

• System-Beispiele: Crystal Reports, fest definierte Power BI-Berichte, Monatliche P&L-Tabellen.

• Praxis-Beispiel: Das MIS fasst alle Bohrmaschinenverkäufe des Monats zusammen und zeigt: „Wir haben 10% weniger Umsatz gemacht als geplant.“

• CFO-Fokus: Effizienz im Reporting. Wie schnell bekommen wir den Monatsabschluss?

DSS – Decision Support Systems (Die Simulations-Kammer)

Hier beginnt das Business Partnering. Das DSS nutzt Daten, um zukünftige Szenarien zu simulieren. Es beantwortet die Frage: „Was wäre wenn?“

• Was es macht: Ad-hoc-Analysen, Modellierung, Sensitivitätsprüfungen.

• System-Beispiele: Excel-Modelle mit Makros, dedizierte Planungssoftware (Jedox, Board), Monte-Carlo-Simulationen.

• Praxis-Beispiel: Der CFO fragt: „Was passiert mit unserer Marge, wenn wir den Preis der Bohrmaschine um 5 € senken, aber dadurch 20% mehr Volumen verkaufen?“ Das DSS berechnet die Gewinnauswirkung.

• CFO-Fokus: Entscheidungsqualität. Fundierte Unterstützung für Investitionen.

EIS – Executive Information Systems (Das Cockpit des Boards)

Das EIS bereitet Informationen für das Top-Management (Board) auf. Zeit ist hier die knappste Ressource, daher herrscht das Management by Exception-Prinzip.

• Was es macht: Hochaggregierte Dashboards mit Drill-Down-Funktion. Fokus auf KPIs und externe Marktdaten.

• System-Beispiele: Strategische Dashboards (Tableau, SAP Analytics Cloud).

• Praxis-Beispiel: Der CEO sieht auf seinem Tablet ein rotes Licht beim KPI „Lagerumschlag“. Ein Klick zeigt, dass dies an Lieferverzögerungen in Asien liegt.

• CFO-Fokus: Strategische Steuerung. Sind wir noch auf Kurs zum Ziel-ROIC?

AI & Advanced Analytics (Das Navigationssystem der Zukunft)

Die Spitze der Pyramide nutzt Algorithmen, um Muster zu finden, die Menschen übersehen. Es beantwortet die Frage: „Was wird passieren?“

• Was es macht: Predictive Analytics, Machine Learning, Mustererkennung.

• System-Beispiele: KI-gestützte Forecasts, Fraud Detection Algorithmen, Predictive Maintenance.

• Praxis-Beispiel: Die KI erkennt, dass die Nachfrage nach Bohrmaschinen immer dann steigt, wenn in einer Region die Baumärkte Sonderaktionen für Holz ankündigen – und passt den automatischen Bestellvorschlag für das Lager an.

• CFO-Fokus: Proaktive Wertschöpfung. Risiken erkennen, bevor sie in der Bilanz auftauchen.

Warum die Trennung für ACCA & CIMA wichtig ist

Exam Alert: Die klassische Falle

In Prüfungen wird oft gefragt: „Welches System hilft einem Manager, eine unstrukturierte Entscheidung über einen neuen Markteintritt zu treffen?“

• Falsch: MIS (liefert nur alte Standarddaten).

• Richtig: DSS oder EIS (liefern Simulationen und externe Marktdaten).

7. Praxisfall: SwissTools AG (The NextLevel Transformation)

Das Unternehmen war gelähmt durch 12 Tage Reporting-Dauer.

NextLevel-Lösung: Umbau von Matrix zu Divisionen, Einführung von Rolling Forecasts und einem EIS-Dashboard für tägliche ROIC-Transparenz.

Ergebnis: Entscheidungsprozesse um 70% beschleunigt.

8. Exam Mastery: Die „Full-Coverage“ Checkliste

Wenn du diese Fragen beantworten kannst, bist Du ein ganzes Stück weiter:

• [ ] Kennst du die 6 Kapitale des IIRC? (Input-Check)

• [ ] Kannst du die 3 Lines of Defense erklären? (Stewardship-Check)

• [ ] Weißt du, warum NEDs im Audit Committee sitzen müssen? (Independence-Check)

• [ ] Kannst du die 4 Gruppen der Mendelow-Matrix benennen und deren Strategie erklären? (Stakeholder-Check)

• [ ] Verstehst du den Unterschied zwischen MIS und DSS? (IT-Check)

9. Mini‑Exam – NextLevel-Expert‑Level (Full-Syllabus Mix)

1. Frage (Governance): Ein CEO möchte den internen Revisionsleiter (Head of Internal Audit) entlassen, weil dieser kritische Berichte schreibt. Wer muss dies verhindern?

   
   

   Lösung: Das Audit Committee. Der interne Audit berichtet funktional an das Committee, nicht an den CEO, um Unabhängigkeit zu wahren.

   
   

2. Frage (Stakeholder): Eine lokale Bürgerinitiative (geringe Macht) protestiert lautstark gegen eine neue Fabrik (hohes Interesse). Wie heißt die Gruppe nach Mendelow und was ist zu tun?

   
   

   Lösung: Gruppe: Keep Informed. Strategie: Transparente Kommunikation und Dialog, um zu verhindern, dass sie durch mediale Aufmerksamkeit Macht gewinnen (Reputationsrisiko).

   
   

3. Frage (Systems): Was ist der Unterschied zwischen einem MIS und einem EIS?

   
   

   Lösung: Das MIS liefert interne Routineberichte (z.B. Monatsumsatz). Das EIS kombiniert interne KPIs mit externen Daten (Markttrends, Wettbewerber) für das Top-Management.