Mendelow-Matrix - auch Power-Interest Matrix oder Stakeholder Grid genannt - Wenn alle Stakeholder unterschiedlich wichtig sind – warum am Ende oft keiner wirklich wichtig sein kann

Was die Mendelow-Matrix dazu sagt:

Mendelow-Matrix: Wenn nicht alle Stakeholder gleich wichtig sind

Nicht alle Stakeholder sind gleich wichtig. Und genau darin liegt die eigentliche Herausforderung moderner Führung: Viele Organisationen behandeln Stakeholder so, als wären alle gleich relevant. In der Realität ist das selten der Fall. Einige Stakeholder haben formale Macht, andere nur indirekten Einfluss. Manche sind stark betroffen, andere nur am Rand. Und wieder andere tauchen in der Stakeholderliste auf, obwohl sie für den tatsächlichen Projekterfolg kaum eine Rolle spielen. Die Mendelow-Matrix hilft dabei, diese Unterschiede sichtbar zu machen, indem sie Stakeholder entlang der Achsen Macht und Interesse priorisiert.

Genau deshalb ist die Matrix bis heute so beliebt: Sie ist einfach, schnell verständlich und in vielen Management-, Projekt- und Governance-Kontexten ein brauchbarer erster Filter. Gleichzeitig wird sie in der Praxis erstaunlich oft falsch eingesetzt – nicht weil das Modell schlecht wäre, sondern weil es zu mechanisch gelesen wird. Dann werden CEO, CTO oder andere interne Entscheider reflexartig in den Mittelpunkt gestellt, während die eigentliche Wertquelle – der Markt, der Kunde, der Nutzer – nur am Rand betrachtet wird.

Die Grundlogik ist schnell erklärt: Stakeholder werden danach eingeordnet, wie viel Einfluss sie auf ein Vorhaben haben und wie stark sie sich dafür interessieren. Daraus entstehen vier typische Umgangsformen: Stakeholder mit wenig Macht und wenig Interesse brauchen meist nur minimale Aufmerksamkeit, Stakeholder mit wenig Macht, aber hohem Interesse sollten informiert werden, Stakeholder mit hoher Macht, aber geringem Interesse müssen zufrieden gehalten werden, und Stakeholder mit hoher Macht sowie hohem Interesse gehören eng geführt und aktiv eingebunden.

Das ist in der Praxis sehr nützlich, weil es eine erste Struktur in komplexe Stakeholderlandschaften bringt. Gerade bei Projekten, Transformationen, Reorganisationen oder Investitionsentscheidungen hilft die Matrix dabei, Kommunikationsaufwand sinnvoll zu verteilen und nicht jede Gruppe mit derselben Intensität zu behandeln. Genau dafür ist sie gemacht: nicht als Weltbild, sondern als Priorisierungswerkzeug.

Ein einfaches Beispiel

Stellen wir uns die Einführung eines neuen digitalen Vertriebssystems vor. Die Geschäftsführung hat hohe formale Macht, aber oft nur begrenztes Detailinteresse – sie muss also informiert und zufrieden gehalten werden. Die Vertriebsleitung hat sowohl hohe Macht als auch hohes Interesse und gehört deshalb eng eingebunden. Die Mitarbeitenden im Vertrieb haben vielleicht wenig formale Macht, aber ein hohes praktisches Interesse, weil sie täglich mit dem System arbeiten müssen. Und die Kunden? Sie tauchen in vielen Stakeholder-Matrizen oft nur indirekt auf – obwohl sie am Ende über Nutzung, Akzeptanz und Umsatz den eigentlichen Erfolg mitbestimmen.

Genau an diesem Punkt wird die Mendelow-Matrix interessant: Sie zeigt nicht nur, wer relevant ist, sondern auch, wie unterschiedlich Relevanz aussehen kann.

Warum die Mendelow-Matrix heute so oft falsch angewendet wird

In der Theorie ist das Modell klar. In der Praxis wird es häufig auf eine zu einfache Formel reduziert: Wer oben im Organigramm steht, hat Macht. Wer intern laut ist, hat Interesse. Wer nicht im Meeting sitzt, ist unwichtig. Genau aus dieser Logik entstehen viele Fehlentscheidungen. Denn formale Hierarchie ist nicht automatisch strategische Relevanz. Macht kann aus Budgethoheit, regulatorischer Autorität, Netzwerken, Marktstellung, technischer Schlüsselrolle oder Kundenbeziehung entstehen – und nicht nur aus dem Organigramm.

Ein zweiter typischer Fehler ist die Überbewertung interner Stakeholder. In vielen Unternehmen dreht sich die Stakeholdersteuerung fast ausschließlich um interne Abstimmungen: Vorstand, Bereichsleiter, IT, Operations, Controlling, HR. Das ist verständlich – aber strategisch gefährlich. Denn interne Stakeholder können Entscheidungen beeinflussen, aber sie erzeugen nicht automatisch Wert. Wert entsteht dort, wo ein Unternehmen am Markt Resonanz erzeugt: beim Kunden, beim Nutzer, bei der Nachfrage, bei der Zahlungsbereitschaft. Wer nur interne Machtverhältnisse managt, dreht sich hier langfristig im Kreis.

Der dritte Fehler ist die Annahme, die Matrix sei eine einmalige Klassifikation. In der Realität sind Stakeholder dynamisch. Interessen verändern sich, Macht verschiebt sich, Allianzen entstehen, Krisen verschieben Prioritäten. Ein Stakeholder, der heute kaum Interesse zeigt, kann morgen zum Schlüsselakteur werden. Deshalb ist die Mendelow-Matrix kein statisches Dokument, sondern ein lebendes Arbeitsinstrument, das regelmäßig überprüft werden muss.

Der blinde Fleck: Macht ist nicht gleich Wertschöpfung

Hier liegt der entscheidende Denkfehler vieler Organisationen: Sie fragen zu oft „Wer hat Macht?“, aber zu selten „Wer erzeugt den Wert?“. Das ist ein fundamentaler Unterschied. Ein Stakeholder kann mächtig sein, ohne die Wertschöpfung entscheidend zu prägen. Ein anderer kann formal schwach wirken, aber für Umsatz, Nutzung, Vertrauen oder Marktakzeptanz entscheidend sein. Genau deshalb reicht eine reine Macht-Interesse-Logik heute oft nicht mehr aus. Hinzu kommt eine oft unterschätzte Frage: Kennen wir die tatsächlichen Interessen unserer Stakeholder überhaupt – und können wir opportunistisches Verhalten realistisch ausschliessen?

Die klassische Mendelow-Matrix beantwortet vor allem eine Managementfrage: Wen müssen wir wie intensiv einbinden, um Widerstände zu vermeiden und Steuerbarkeit sicherzustellen? Sie beantwortet aber nur eingeschränkt die strategische Frage: Wer ist für den wirtschaftlichen Kern unseres Erfolgs wirklich relevant? Und genau an dieser Stelle entstehen in der Praxis die teuersten Fehler: Projekte werden an internen Machtlogiken ausgerichtet, statt an der Quelle der Wertschöpfung.

Fazit

Einfluss ist nicht gleich Wertschöpfung – und kann im Extremfall sogar zu Wertvernichtung führen.

Wird Einfluss falsch priorisiert, entsteht nicht nur kein Wert, sondern oft realer Schaden.

Vorteile der Mendelow-Matrix

Trotz dieser Schwächen bleibt die Mendelow-Matrix ein wertvolles Werkzeug. Sie schafft zunächst Ordnung in einer oft unübersichtlichen Stakeholderlandschaft. Sie hilft Teams dabei, zu entscheiden, wer regelmäßig informiert, wer aktiv eingebunden und wer nur beobachtet werden muss. Gerade in frühen Projektphasen ist das extrem hilfreich, weil nicht alle Stakeholder die gleiche Aufmerksamkeit brauchen und Ressourcen immer begrenzt sind.

Ein weiterer Vorteil liegt in ihrer didaktischen Klarheit. Das Modell ist leicht vermittelbar, schnell verständlich und eignet sich gut als Einstieg in komplexere Governance- und Stakeholderthemen. Deshalb ist es in vielen betriebswirtschaftlichen Kontexten so verbreitet: Es zwingt dazu, Stakeholder nicht als amorphe Masse, sondern als unterschiedlich relevante Gruppen zu betrachten.

Auch für die Kommunikationsplanung ist die Matrix nützlich. Wer weiß, welche Stakeholder hoch involviert sind und welche eher beobachtet werden müssen, kann Botschaften, Taktung und Tiefe der Kommunikation deutlich besser steuern. Das spart Zeit, reduziert Reibung und verhindert, dass wichtige Gruppen übersehen werden.

Nachteile der Mendelow-Matrix

Die Schwäche der Matrix beginnt dort, wo sie zu wörtlich genommen wird. Sie reduziert komplexe Stakeholderbeziehungen auf zwei Dimensionen und blendet damit häufig Netzwerke, Mehrfachrollen, indirekte Einflüsse und Kontextdynamiken aus. In realen Organisationen ist Einfluss selten so linear, wie die Grafik vermuten lässt.

Hinzu kommt, dass die Einordnung oft subjektiv ist. Was für die eine Führungskraft hohes Interesse bedeutet, kann für die andere bereits als gering gelten. Auch Macht ist nicht objektiv messbar, sondern meist eine Einschätzung. Das macht die Matrix nützlich – aber eben auch fehleranfällig.

Ein weiterer Nachteil: Die Matrix kann zu einer defensiven Steuerungslogik führen. Dann wird Stakeholdermanagement zur Frage, wie man Blockaden vermeidet und Zustimmung organisiert – statt zur Frage, wie man echte Wertschöpfung, Kundennutzen und unternehmerische Wirkung systematisch stärkt. Genau dieser Perspektivwechsel fehlt in vielen Organisationen.

Abgrenzung zu anderen Methoden

Die Mendelow-Matrix ist ein gutes Einstiegsmodell, aber nicht das einzige Werkzeug. Andere Stakeholderansätze ergänzen sie um zusätzliche Kriterien wie Dringlichkeit, Legitimität oder Beziehungsnetzwerke. Dadurch können Stakeholder differenzierter bewertet werden – insbesondere dann, wenn Macht und Interesse allein nicht ausreichen, um Prioritäten sauber abzuleiten.

Im Unterschied zu rein kommunikationsorientierten Modellen geht es bei Mendelow zunächst nicht um Botschaften oder Kanäle, sondern um Priorisierung. Die Matrix fragt zuerst: Wer ist wie relevant? Erst danach folgt die Frage: Wie sprechen wir mit dieser Gruppe? Genau deshalb ist sie so nützlich – aber auch begrenzt.

Einordnung im fachlichen Kontext

Die Mendelow-Matrix ist ein etabliertes Modell der Stakeholder- und Governance-Diskussion und wird in betriebswirtschaftlichen Lern- und Prüfungskontexten z.B. ACCA und auch CIMA behandelt. Sie ist damit ein klassisches Werkzeug der Stakeholderpriorisierung. Das macht sie nicht automatisch überlegen – aber es zeigt, dass sie ein fachlich anerkanntes Grundmodell ist, auf dem man aufbauen kann.

Gerade deshalb ist der moderne Umgang mit ihr so wichtig: Nicht als dogmatische Wahrheit, sondern als pragmatisches Werkzeug mit klaren Grenzen. Wer die Matrix nur nutzt, um interne Machtverhältnisse zu sortieren, bleibt in der alten Logik der Stakeholderverwaltung stecken. Wer sie hingegen als Ausgangspunkt für eine wertorientierte Priorisierung verwendet, kann aus ihr echten strategischen Nutzen ziehen.

Einordnung in das NextLevel-Framework

Genau hier setzt das NextLevel-Framework an. Es verschiebt den Blick von der reinen Stakeholderverwaltung hin zu einer konsequenten Wertlogik. Der Kern ist dabei einfach: Nicht alle Stakeholder sind gleich wichtig – entscheidend ist, wer zur Wertschöpfung beiträgt. Und noch wichtiger: Wer ist die primäre Quelle dieser Wertschöpfung? Aus dieser Perspektive wird der Kunde nicht zu einer Randfigur im Stakeholderkreis, sondern zum eigentlichen Zentrum unternehmerischer Steuerung. Solche neuen Konzepte entwickeln und lernen wir im Rahmen unserer Weiterbildung zum Diplom Betriebswirtschafter HF - der als Professional Bachelor im ganzen DACH-RAUM einzigartig ist.

Der Custom-Holder ist in diesem Zusammenhang mehr als ein neues Wort für Kunde. Er beschreibt eine Führungs- und Entscheidungslogik, bei der unternehmerische Aktivitäten nur dann Sinn ergeben, wenn sie belegbaren, nachhaltigen Wert für den Kunden schaffen. Damit wird nicht mehr primär gefragt, welche internen Stakeholder ein Projekt unterstützen oder absichern, sondern ob das Vorhaben überhaupt einen erkennbaren Beitrag zur Kundennutzen- und Wertschöpfungslogik leistet.

Die Custom-Holder-Governance geht noch einen Schritt weiter: Sie macht den Kunden zur zentralen Referenz für Entscheidungen, Prioritäten und Investitionen. So entsteht ein völlig anderer Blickwinkel als in klassischen Stakeholdermodellen. Nicht die Organisation als selbstreferenzielles System steht im Mittelpunkt, sondern der Markt und die Kundenbeziehung. Das bedeutet: Unternehmen werden nicht auf interne Bequemlichkeit, politische Kompromisse oder reine Risikoaversion ausgerichtet, sondern auf jene Faktoren, die tatsächlich Wert schaffen und langfristige Resilienz ermöglichen.

Genau darin liegt die Anschlussfähigkeit zur Mendelow-Matrix: Die Matrix hilft, Stakeholder zu sortieren. Das NextLevel-Framework hilft, diese Sortierung in eine klare Wertlogik zu überführen. Dadurch wird aus Stakeholdermanagement eine Führungslogik, die nicht nur Macht und Interesse verwaltet, sondern den Kunden konsequent dorthin rückt, wo er hingehört: in die Mitte der unternehmerischen Steuerung.

Wenn man diese Logik weiterdenkt, schließt sich auch der Kreis zu unseren weiteren Modellen: ROI 5.0 macht deutlich, dass Wert nicht nur in Kennzahlen, sondern in Liquidität, Kapitalfluss und zeitnaher Wirkung sichtbar wird, während Forecast – Unsicherheit – Zeit zeigt, dass Planung nie exakte Wahrheit ist, sondern immer nur ein temporärer Umgang mit Unsicherheit. Gerade deshalb braucht es eine Priorisierungslogik, die nicht nur Stakeholder ordnet, sondern Wirkung, Wert und Timing gemeinsam betrachtet. Mehr dazu findet sich auch in unseren Artikeln zu ROI 5.0 und Forecast – Unsicherheit – Zeit.

Fazit

Die Mendelow-Matrix ist ein nützliches Werkzeug, um Stakeholder zu priorisieren und Kommunikationsaufwand sinnvoll zu steuern. Ihre Stärke liegt in der Klarheit, ihre Schwäche in der Vereinfachung. Sie hilft dabei, Macht und Interesse sichtbar zu machen, aber sie beantwortet nur eingeschränkt die eigentliche Führungsfrage: Wer erzeugt den Wert?

Gerade deshalb wird sie in der Praxis oft falsch verwendet – zu hierarchisch, zu statisch, zu intern und zu weit weg von der ökonomischen Realität. Wer sie richtig nutzt, versteht sie als Ausgangspunkt. Wer weiterdenken will, erkennt ihre Grenze: Nicht alle Stakeholder sind gleich wichtig, und nicht alle wichtigen Stakeholder sind für die Wertschöpfung gleich relevant. Entscheidend bleibt, wer den wirtschaftlichen Kern des Erfolgs tatsächlich trägt.