Activity-Based Costing (ABC)
Activity-Based Costing (ABC) - Activity-Based Costing – Cómo la búsqueda de las verdaderas causas de los costes transformó la contabilidad de gestión y por qué hoy se enfrenta a nuevos límites
Definición Ejecutiva
Activity-Based Costing (ABC) es una metodología de contabilidad de gestión que asigna los costes indirectos a productos, servicios, clientes y procesos en función de las actividades que realmente consumen recursos organizativos.
Su principio fundamental es sencillo:
Los productos no consumen costes directamente. Los productos consumen actividades. Las actividades consumen recursos. Los recursos generan costes.
Al desplazar la atención desde la distribución de costes hacia las causas que los generan, ABC se convirtió en una de las innovaciones más influyentes de la gestión empresarial moderna.
Por qué surgió el Activity-Based Costing
Durante gran parte del siglo XX, los sistemas tradicionales de costes funcionaron razonablemente bien.
La mayoría de las empresas operaban con:
Carteras de productos limitadas
Altos volúmenes de producción
Procesos relativamente estables
Organizaciones menos complejas
Los costes directos de materiales y mano de obra representaban la mayor parte del coste total.
Los costes indirectos tenían una importancia relativamente menor.
Por ello, las empresas distribuían esos costes mediante criterios sencillos como:
Horas de mano de obra
Horas máquina
Tasas generales de reparto
Porcentajes de recargo
Durante décadas, este enfoque pareció suficiente.
Sin embargo, el entorno empresarial comenzó a cambiar.
Las organizaciones se volvieron más complejas:
Mayor automatización
Más variantes de producto
Más personalización
Cadenas de suministro globales
Clientes más exigentes
A medida que crecían los costes indirectos, los sistemas tradicionales comenzaron a generar información cada vez menos fiable.
Los directivos empezaron a plantearse nuevas preguntas:
¿Por qué algunos productos aparentemente sencillos consumen tantos recursos?
¿Por qué ciertos clientes generan más trabajo que otros?
¿Qué procesos son realmente costosos?
¿Dónde se esconde la complejidad de la organización?
Activity-Based Costing nació precisamente para responder a estas preguntas.
El problema fundamental antes de ABC
La contabilidad de costes tradicional intentaba responder principalmente a una pregunta:
¿Cómo distribuimos los costes?
ABC formuló una pregunta diferente:
¿Por qué existen estos costes?
Este cambio parece pequeño.
En realidad, cambió profundamente la forma de entender la empresa.
Muchas organizaciones descubrieron que:
Los productos estándar financiaban productos complejos.
Los clientes más grandes no siempre eran los más rentables.
Los costes reales estaban ocultos detrás de reglas arbitrarias de reparto.
El problema no estaba en los cálculos.
El problema estaba en la comprensión de la realidad operativa.
ABC surgió para hacer visible esa realidad.
La gran innovación
La verdadera innovación de ABC no fue una fórmula nueva.
La innovación fue introducir una capa adicional de análisis:
Recursos
↓
Actividades
↓
Cost Drivers
↓
Productos
↓
Clientes
Por primera vez las organizaciones podían responder preguntas como:
¿Qué actividades consumen recursos?
¿Qué productos generan esas actividades?
¿Qué clientes incrementan la complejidad?
¿Qué procesos generan costes indirectos?
ABC transformó la contabilidad de costes en una herramienta de comprensión empresarial.
Los impulsores históricos de ABC
Aunque múltiples investigadores contribuyeron a su desarrollo, Activity-Based Costing se hizo mundialmente conocido gracias a los trabajos de Robert S. Kaplan y Robin Cooper en la Harvard Business School durante los años ochenta.
Sus investigaciones demostraron que los sistemas tradicionales basados únicamente en volumen ya no reflejaban adecuadamente la realidad de las organizaciones modernas.
ABC proporcionó un modelo que conectaba mejor la operación con la información financiera.
Cómo funciona Activity-Based Costing
El funcionamiento de ABC sigue una lógica relativamente sencilla.
Primero se identifican las actividades que consumen recursos.
Ejemplos:
Recurso | Actividad |
Compras | Gestionar pedidos |
Calidad | Realizar inspecciones |
Ventas | Preparar ofertas |
Logística | Coordinar envíos |
Después se identifican los cost drivers.
Actividad | Cost Driver |
Gestión de pedidos | Número de pedidos |
Inspecciones | Número de inspecciones |
Preparación de ofertas | Número de ofertas |
Envíos | Número de expediciones |
Finalmente, los costes se asignan a productos, clientes o servicios según el consumo real de esas actividades.
El resultado es una visión mucho más precisa de cómo se utilizan los recursos.
Por qué ABC tuvo tanto éxito
ABC resolvió varios problemas empresariales al mismo tiempo.
Transparencia
Los costes indirectos dejaron de ser una caja negra.
La dirección obtuvo una visión más clara del consumo real de recursos.
Visibilidad de la complejidad
ABC permitió cuantificar algo que hasta entonces era difícil de observar:
el coste de la complejidad.
Las variantes de producto, las excepciones y los procesos especiales dejaron de parecer gratuitos.
Mejores decisiones
ABC mejoró decisiones relacionadas con:
Precios
Rentabilidad de clientes
Diseño del portafolio
Optimización de procesos
Externalización
Comprensión de las causas
Su mayor aportación fue cambiar la conversación directiva.
Ya no se trataba de repartir costes.
Se trataba de comprender qué los estaba provocando.
ABC como punto de inflexión en la historia del management
Activity-Based Costing fue mucho más que un sistema contable.
Representó una nueva forma de pensar.
Antes de ABC predominaba esta lógica:
Costes
↓
Distribución
↓
Producto
`
ABC introdujo una nueva lógica:
Actividad
↓
Coste
↓
Producto
El foco dejó de estar en la asignación y pasó a estar en la causalidad.
Perspectiva BANI: dónde encuentra límites hoy ABC
El problema no es que ABC sea incorrecto.
El problema es que el entorno empresarial ha cambiado.
Brittle – Fragilidad
ABC funciona mejor en entornos relativamente estables.
Sin embargo, los modelos clásicos suelen requerir:
Entrevistas
Talleres
Encuestas internas
Mapeo de actividades
Actualizaciones frecuentes
Cuando cambian productos, mercados o procesos, mantener el modelo actualizado puede convertirse en una carga significativa.
Surge entonces una paradoja:
Cuanto más dinámica es una organización, más difícil resulta mantener actualizado un modelo estático.
Anxious – Sobrecarga informativa
ABC genera mucha más información que los sistemas tradicionales.
Pero más información no siempre significa mejores decisiones.
Las organizaciones empiezan a preguntarse:
¿Qué indicadores son realmente importantes?
¿Qué actividad aporta valor?
¿Qué costes merecen atención directiva?
La visibilidad no siempre genera claridad.
Non-Linear – No linealidad
ABC se desarrolló en un contexto donde las actividades y los costes estaban estrechamente conectados.
Hoy muchos modelos de negocio funcionan de manera distinta:
Software
Plataformas digitales
Inteligencia Artificial
Redes digitales
El valor puede crecer exponencialmente mientras los costes aumentan mucho más lentamente.
Las relaciones lineales entre actividad y coste pierden capacidad explicativa.
Incomprehensible – Complejidad difícil de interpretar
Muchas de las fuentes de valor más importantes son actualmente:
Datos
Conocimiento
Algoritmos
Marca
Confianza
Aprendizaje organizativo
ABC puede explicar el consumo de recursos.
Pero tiene más dificultades para explicar por qué algunas organizaciones generan niveles extraordinarios de valor.
La verdadera limitación no está en el modelo
La mayor limitación de ABC no se encuentra en su lógica de costes.
La pregunta:
¿Qué actividades consumen recursos?
sigue siendo completamente válida.
Sin embargo, la gestión moderna necesita responder una pregunta adicional:
¿Qué actividades generan valor?
Coste y valor no son lo mismo.
Una actividad puede ser costosa y al mismo tiempo:
Mejorar la experiencia del cliente
Impulsar la innovación
Fortalecer capacidades futuras
Aumentar la relevancia en el mercado
Por ello, la transparencia de costes ya no es suficiente por sí sola.
El puente hacia Time-Driven Activity-Based Costing
Con el tiempo, muchas organizaciones comenzaron a considerar que los sistemas ABC tradicionales eran demasiado complejos.
Como respuesta surgió:
Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) - (DE)
La lógica pasó a centrarse en:
Capacidad
↓
Tiempo
↓
Costes
La pregunta principal ya no era únicamente:
¿Qué actividad genera el coste?
Sino también:
¿Cuánto tiempo consume esa actividad?
Esto permitió simplificar considerablemente el modelo.
El puente hacia Time-Value Costing (TVC)
ABC revolucionó la comprensión de las causas de los costes.
Time-Value Costing plantea una cuestión distinta.
ABC pregunta:
¿Qué actividades generan costes?
TVC pregunta:
¿Sobre qué debería generarse el beneficio?
Mientras ABC se centra en la causalidad del coste, TVC se centra en la lógica de creación de valor.
ABC analiza el consumo de recursos.
TVC analiza la creación de valor económico.
La conversación deja de centrarse exclusivamente en los costes y comienza a enfocarse en la generación de valor.
Qué sigue siendo valioso de ABC
A pesar de todos los cambios, ABC conserva principios fundamentales.
Comprender las causas
Los costes tienen causas identificables.
Comprenderlas sigue siendo esencial.
Hacer visible la complejidad
La complejidad continúa consumiendo recursos.
Las organizaciones necesitan seguir viéndola.
Comprender el uso de los recursos
La dirección necesita saber dónde se utilizan realmente las capacidades disponibles.
Esta necesidad sigue siendo tan relevante como hace cuarenta años.
Qué evolución parece necesaria hoy
La siguiente etapa no consistirá únicamente en asignar costes de forma cada vez más precisa.
Las organizaciones necesitan responder simultáneamente a cuatro preguntas:
¿Qué actividades generan costes?
↓
¿Qué actividades crean valor?
↓
¿Qué actividades fortalecen la relación con el cliente?
↓
¿Qué actividades mejoran la competitividad futura?
La discusión evoluciona desde:
Asignación de Costes
hacia:
Creación de Valor
y finalmente hacia:
Global Model Index & Cross-Language Reference System
# | German Title (DE) | English Title (EN) | Spanish Title (ES) | Japanese Title (JA) |
00 | From Management 1.0 to Enterprise Intelligence | From Management 1.0 to Enterprise Intelligence | De Management 1.0 a Enterprise Intelligence | マネジメント1.0からエンタープライズ・インテリジェンスへ |
01 | SWOT Analyse | SWOT Analysis | Matriz DAFO | SWOT分析 |
02 | Balanced Scorecard | Balanced Scorecard | Cuadro de Mando Integral | バランスト・スコアカード |
03 | Management by Objectives (MbO) | Management by Objectives (MbO) | Dirección por Objetivos (DPO) | 目標による管理（MBO） |
04 | KPI | KPI | KPI | KPI（重要業績評価指標） |
05 | OKR | OKRs | OKRs | OKR（目標と主要な成果） |
06 | DuPont-System / Value Driver Trees | DuPont System / Value Driver Trees | Sistema DuPont / Árboles de Valor | デュポン・システム／価値ドライバーツリー |
07 | Deckungsbeitragsrechnung | Contribution Margin Accounting | Margen de Contribución | 限界利益分析（貢献利益分析） |
08 | 差異分析（予実差異分析） | |||
09 | ||||
10 | Coste Basado en Actividades (ABC) | ABC原価計算（活動基準原価計算） | ||
11 | Economic Value Added (EVA) | Economic Value Added (EVA) | Valor Económico Añadido (EVA) | EVA（経済的付加価値） |
12 | Net Promoter Score (NPS) | Net Promoter Score (NPS) | Net Promoter Score (NPS) | NPS（ネット・プロモーター・スコア） |
13 | Porter Five Forces | Porter's Five Forces | Las 5 Fuerzas de Porter | ポーターのファイブフォース分析 |
14 | BCG Matrix | BCG Matrix | Matriz BCG | BCGマトリクス |
15 | PESTEL Analyse | PESTEL Analysis | Análisis PESTEL | PESTEL分析 |
16 | Ansoff Matrix | Ansoff Matrix | Matriz de Ansoff | アンゾフ・マトリクス |
17 | Value Chain | Value Chain Analysis | Cadena de Valor | バリューチェーン分析 |
18 | Core Competencies | Core Competencies | Competencias Core | コア・コンピタンス |
19 | Resource Based View | Resource-Based View (RBV) | Visión Basada en Recursos (RBV) | RBV（資源ベース経営理論） |
20 | Blue Ocean Strategy | Blue Ocean Strategy | Estrategia del Océano Azul | ブルーオーシャン戦略 |
21 | McKinsey 7S | McKinsey 7S Framework | Modelo 7S de McKinsey | マッキンゼー7Sモデル |
22 | Experience Curve | Experience Curve | Curva de Experiencia | 経験曲線 |
23 | Szenarioplanung | Scenario Planning | Planificación de Escenarios | シナリオ・プランニング |
24 | Mendelow Matrix | Mendelow's Matrix | Matriz de Mendelow | メンデローのステークホルダー・マトリクス |
25 | Klassische Budgetierung | Traditional Budgeting | Presupuestación Tradicional | 伝統的予算管理 |
26 | DCF-Modell | DCF Model | Modelo DCF | DCFモデル（割引キャッシュフロー法） |
27 | WACC | WACC | WACC | WACC（加重平均資本コスト） |
28 | CAPM | CAPM | CAPM | CAPM（資本資産価格モデル） |
29 | Zero Based Budgeting | Zero-Based Budgeting (ZBB) | Presupuesto Base Cero (ZBB) | ゼロベース予算 |
30 | Rolling Forecast | Rolling Forecasts | Forecast Rodante | ローリング・フォーキャスト |
31 | CapEx vs. OpEx | CapEx vs. OpEx Allocation | Asignación CapEx vs. OpEx | CapExとOpExの配分 |
32 | LTV/CAC Ratio | LTV/CAC Ratio | Ratio LTV/CAC | LTV/CAC比率 |
33 | Working Capital Management | Working Capital Management | Gestión del Capital de Trabajo | 運転資本管理 |
34 | Statische Liquiditätsplanung | Static Cash Flow Planning | Planificación de Liquidez Estática | 資金繰り計画 |
35 | ISO 31000 / COSO | ISO 31000 / COSO Frameworks | Marcos de Riesgo ISO 31000 / COSO | ISO 31000／COSOリスクマネジメント |
36 | Unternehmensplanung & Finanzmodelle | Corporate Financial Modeling | Modelización Financiera Corporativa | 経営計画と財務モデリング |
37 | Lean Management | Lean Management | Lean Management | リーンマネジメント |
38 | Six Sigma | Six Sigma | Six Sigma | シックスシグマ |
39 | Kaizen | Kaizen | Kaizen | カイゼン |
40 | Theory of Constraints | Theory of Constraints (TOC) | Teoría de las Limitaciones (TOC) | 制約理論（TOC） |
41 | Total Quality Management | Total Quality Management (TQM) | Gestión de la Calidad Total (TQM) | TQM（総合的品質管理） |
42 | Business Process Reengineering | Business Process Reengineering (BPR) | Reingeniería de Procesos (BPR) | BPR（業務プロセス改革） |
43 | Stage-Gate | Stage-Gate Innovation | Modelo Stage-Gate | ステージゲート・イノベーション |
44 | Shared Services | Shared Services | Servicios Compartidos | シェアードサービス |
45 | Plankostenrechnung | Standard Cost Accounting | Costes Teóricos / Estándar | 標準原価計算 |
46 | Monatsabschluss & Financial Closing | Financial Close & Monthly Closing | Cierre Contable y Mensual | 月次決算とファイナンシャル・ク ロージング |
47 | Business Intelligence | Business Intelligence (BI) | Business Intelligence (BI) | ビジネス・インテリジェンス（BI） |
48 | KPI Dashboards | KPI Dashboards | Dashboards de KPIs | KPIダッシュボード |
49 | Predictive Analytics | Predictive Analytics | Analítica Predictiva | 予測分析（Predictive Analytics） |
50 | ERP-Systeme | Enterprise Resource Planning (ERP) | Sistemas ERP | ERP（統合基幹業務システム） |
51 | Scrum | Scrum | Scrum | スクラム |
52 | Kanban | Kanban | Kanban | カンバン |
53 | Digital Transformation | Digital Transformation Frameworks | Transformación Digital | デジタル・トランスフォーメーション |
54 | ADKAR Modell | ADKAR Model | Modelo ADKAR | ADKARモデル |
55 | Kotter Change Model | Kotter's 8-Step Change Model | Modelo de Cambio de Kotter | コッターの変革モデル |
56 | Conway's Law | Conway's Law | Ley de Conway | コンウェイの法則 |
57 | Seismic OS – Resilienz & Erschütterungssteuerung | Seismic OS – Resilience & Shock Management | Seismic OS – Resiliencia y Gestión de Impactos | Seismic OS（レジリエンスと変動対応） |
58 | Galaxy OS – Vernetzte & Ökosystemische Steuerung | Galaxy OS – Networked & Ecosystem Governance | Galaxy OS – Gobernanza de Ecosistemas Red | Galaxy OS（エコシステム型経営） |
59 | Quasar OS – Echtzeit- & KI-Getriebene Intelligenz | Quasar OS – Real-Time & AI-Driven Intelligence | Quasar OS – Inteligencia en Tiempo Real e IA | Quasar OS（リアルタイムAI経営） |
60 | NextLevel Enterprise Architecture | NextLevel Enterprise Architecture | NextLevel Enterprise Architecture | NextLevelエンタープライズ・アーキテクチャ |
NextLevel Statement
Activity-Based Costing transformó la gestión empresarial porque hizo visibles las causas de los costes.
Su mayor contribución no fue mejorar la precisión contable.
Su verdadera contribución fue enseñar a las organizaciones a preguntar por las causas y no únicamente por los resultados.
Sin embargo, las organizaciones del futuro deberán comprender algo más que sus costes.
También deberán comprender:
Qué actividades crean valor.
Qué actividades fortalecen la relación con los clientes.
Qué actividades desarrollan capacidades futuras.
Qué actividades garantizan competitividad a largo plazo.
La pregunta directiva más importante ya no es:
¿Qué actividades generan costes?
La pregunta decisiva es:
¿Qué actividades generan valor sostenible?
Y precisamente ahí comienza la transición desde la contabilidad tradicional hacia Enterprise Intelligence.
FAQ – Activity-Based Costing (ABC)
1. ¿Por qué algunas empresas tienen buenos resultados financieros y aun así pierden competitividad?
Porque las cifras agregadas pueden ocultar ineficiencias internas.
Una empresa puede seguir siendo rentable mientras aumentan silenciosamente la complejidad, el desperdicio de recursos y los costes ocultos.
Próximos pasos
Analizar actividades de bajo valor.
Revisar procesos que han crecido por costumbre.
Comparar rentabilidad con complejidad operativa.
2. ¿Por qué es tan difícil conocer el coste real de un cliente?
Porque la factura muestra los ingresos, pero no todas las actividades necesarias para atender a ese cliente.
Muchas veces los mayores costes aparecen después de la venta.
3. ¿Puede ABC ayudar a mejorar la experiencia del cliente?
Sí.
Al comprender qué actividades consumen recursos, es posible eliminar tareas internas que no aportan valor y simplificar la experiencia del cliente.
4. ¿Por qué algunos productos generan mucho trabajo administrativo?
Porque detrás de cada producto pueden existir:
aprobaciones
documentación
personalizaciones
seguimiento comercial
ABC ayuda a visualizar esa carga invisible.
5. ¿Qué relación existe entre ABC y la satisfacción del cliente?
Indirectamente, una relación muy fuerte.
Cuando una organización entiende dónde consume recursos, puede dedicar más tiempo y capacidad a actividades que generan valor para el cliente.
6. ¿Por qué muchas empresas confunden actividad con productividad?
Porque estar ocupado no significa ser productivo.
ABC ayuda a distinguir entre actividades necesarias y actividades que simplemente consumen recursos.
7. ¿Cómo puede un director comercial utilizar ABC?
No solo para analizar costes.
También para comprender:
qué clientes generan más valor,
qué productos requieren más esfuerzo,
qué servicios consumen más recursos.
8. ¿Por qué un producto exitoso puede convertirse en un problema?
Porque el éxito suele atraer más variantes, excepciones y personalizaciones.
Con el tiempo, la complejidad puede crecer más rápido que los beneficios.
9. ¿Qué ocurre cuando una empresa nunca analiza sus actividades?
Normalmente aparecen procesos que continúan existiendo aunque ya no aporten valor.
10. ¿ABC sirve únicamente para empresas industriales?
No.
También puede aplicarse en:
bancos
hospitales
consultoras
universidades
administraciones públicas
empresas tecnológicas
11. ¿Por qué las organizaciones añaden actividades continuamente?
Porque cada nueva necesidad suele generar una solución adicional.
Pocas organizaciones eliminan actividades al mismo ritmo que las crean.
12. ¿Cómo afecta la burocracia a los costes?
Cada aprobación, revisión o informe supone consumo de recursos.
ABC permite cuantificar parte de ese impacto.
13. ¿Puede ABC ayudar a reducir tiempos de respuesta?
Sí.
Al identificar actividades innecesarias o duplicadas, los procesos suelen simplificarse.
Próximos pasos
Identificar puntos de espera.
Analizar re-trabajos.
Eliminar aprobaciones redundantes.
14. ¿Por qué muchos proyectos parecen rentables al inicio y no al final?
Porque los costes indirectos suelen aparecer progresivamente durante la ejecución.
15. ¿Cómo puede ABC mejorar la gestión de servicios?
Permite entender qué servicios consumen más recursos y cuáles generan más valor.
16. ¿Por qué algunas organizaciones tienen excelentes sistemas financieros pero poca visibilidad operativa?
Porque los estados financieros muestran resultados, mientras que ABC ayuda a comprender lo que ocurre dentro del sistema.
17. ¿Todos los costes deben reducirse?
No.
Algunos costes representan inversión en:
innovación
calidad
conocimiento
relaciones con clientes
La pregunta correcta no es cuánto cuesta, sino qué valor genera.
18. ¿Cómo puede ABC apoyar iniciativas ESG y de sostenibilidad?
Ayudando a identificar actividades que consumen recursos sin generar valor económico, social o ambiental.
19. ¿Por qué la complejidad suele crecer sin que nadie la planifique?
Porque surge de miles de pequeñas decisiones acumuladas a lo largo del tiempo.
20. ¿Cómo saber si una actividad realmente aporta valor?
Una pregunta útil es:
Si esta actividad desapareciera mañana, ¿el cliente notaría una diferencia relevante?
21. ¿Por qué los costes indirectos preocupan cada vez más a la dirección?
Porque en muchas organizaciones modernas representan una proporción creciente del coste total.
22. ¿Cómo influye ABC en la innovación?
ABC puede mostrar qué actividades absorben recursos que podrían destinarse a innovar.
23. ¿Puede una actividad ser eficiente y aun así carecer de valor?
Sí.
Una actividad puede ejecutarse perfectamente y seguir siendo innecesaria.
La eficiencia no garantiza utilidad.
24. ¿Qué papel juega el mercado en el análisis ABC?
El mercado determina qué actividades generan valor y cuáles dejan de ser relevantes.
Por eso los modelos de costes deben revisarse periódicamente.
25. ¿Por qué algunas transformaciones fracasan aunque los costes estén controlados?
Porque controlar costes no equivale a comprender el valor.
La adaptación al mercado depende de mucho más que la eficiencia.
26. ¿Cómo ayuda ABC a mejorar la colaboración entre departamentos?
Al centrarse en actividades y procesos, reduce las discusiones basadas en opiniones y dirige la conversación hacia hechos observables.
27. ¿Qué debería preocupar más a un directivo: el coste o la complejidad?
La complejidad.
Con frecuencia la complejidad es la causa y el coste es la consecuencia.
28. ¿Cómo puede un empleado contribuir a un proyecto ABC?
Observando su trabajo diario y preguntándose:
¿Qué tareas se repiten?
¿Qué actividades generan retrasos?
¿Qué procesos podrían simplificarse?
Próximos pasos
Documentar actividades recurrentes.
Compartir oportunidades de mejora.
Participar en revisiones de procesos.
29. ¿Qué debería analizar ABC en el futuro además de los costes?
Cada vez más organizaciones necesitarán comprender:
creación de valor,
capacidad de aprendizaje,
adaptabilidad,
experiencia del cliente,
resiliencia organizativa.
30. ¿Cuál es la enseñanza más importante de Activity-Based Costing?
ABC nos recuerda que los resultados financieros son consecuencias.
Detrás de cada resultado existen actividades, decisiones y comportamientos que consumen recursos.
La verdadera utilidad de ABC no consiste en repartir costes, sino en comprender cómo funciona realmente una organización y cómo puede crear más valor para el mercado al que sirve.