Dirección por Objetivos (DPO / Management by Objectives)
Dirección por Objetivos (DPO / Management by Objectives) -De la cultura de la instrucción a la responsabilidad por resultados: qué enseñó la Dirección por Objetivos y cómo sigue evolucionando en la actualidad
Las grandes organizaciones de la segunda mitad del siglo XX crecían más rápido de lo que evolucionaban sus estructuras de gestión.
Las instrucciones llegaban tarde, se interpretaban de forma diferente entre niveles jerárquicos o perdían efectividad a medida que aumentaba la complejidad de la empresa.
La Dirección por Objetivos (DPO) surgió como respuesta a este problema.
Definición breve
La Dirección por Objetivos (DPO) es un sistema de gestión que sustituye la supervisión de tareas por la orientación a resultados.
Directivos y colaboradores acuerdan objetivos concretos, medibles y con un horizonte temporal definido, alineados con los objetivos generales de la organización.
La idea central es la delegación real.
La dirección deja de controlar permanentemente el método de trabajo y aprovecha el conocimiento técnico y operativo de quienes ejecutan la actividad.
La evaluación se realiza comparando los resultados obtenidos con los resultados previamente acordados.
Por qué surgió el modelo
Peter Drucker presentó este principio en 1954 en su obra The Practice of Management.
El contexto era el crecimiento acelerado de las grandes corporaciones estadounidenses, caracterizado por una expansión geográfica, una creciente diversificación de negocios y un aumento constante del número de empleados.
Posteriormente, autores como George Odiorne y John Humble transformaron la idea original en un procedimiento formal de gestión ampliamente adoptado por empresas de todo el mundo.
Lo que inicialmente era una filosofía de liderazgo se convirtió en una herramienta de dirección.
En los países de habla hisana, especialmente en España y América Latina, la DPO adquirió una relevancia particular durante los procesos de modernización empresarial de las décadas de 1980 y 1990, cuando muchas organizaciones comenzaron a profesionalizar sus sistemas de planificación y control.
El problema de gestión que existía antes del modelo
La gestión tradicional se basaba en la asignación de tareas.
El superior definía qué debía hacerse y supervisaba cómo se ejecutaba.
Este enfoque funcionaba mientras el responsable conocía en detalle el trabajo realizado por sus colaboradores.
Sin embargo, el aumento de la especialización creó una nueva realidad.
Los directivos podían seguir asignando tareas, pero ya no dominaban necesariamente el conocimiento técnico necesario para determinar cuál era la mejor forma de ejecutarlas.
La autoridad formal seguía existiendo.
La capacidad real de dirigir cada detalle comenzaba a desaparecer.
El límite de la gestión basada en tareas
A medida que aumentaba la complejidad organizativa, apareció un problema adicional.
Los empleados conocían sus actividades, pero no siempre comprendían el propósito final de su trabajo.
Cuando surgía una desviación o un problema inesperado, la solución debía escalarse hacia niveles superiores para recibir instrucciones.
La capacidad de reacción de toda la organización dependía entonces de la disponibilidad de los directivos.
El modelo generaba lentitud, dependencia y poca autonomía.
La verdadera innovación
Drucker partió de una idea sencilla.
Las personas toman mejores decisiones cuando comprenden el resultado que se espera de ellas y tienen la responsabilidad de alcanzarlo.
Lo que se delega no es la actividad.
Lo que se delega es el resultado.
Con ello, la pregunta fundamental de la gestión cambió:
Antes:
¿Qué debe hacer la persona?
Después:
¿Qué resultado debe conseguir?
Esta transformación marcó uno de los cambios más importantes en la evolución de la dirección moderna.
Qué se acuerda realmente
El objeto de la negociación no es una lista de tareas.
Es un estado futuro verificable.
Cada objetivo debe incluir:
un resultado esperado,
un indicador de evaluación,
un horizonte temporal,
un criterio claro de éxito.
La forma de alcanzarlo queda bajo la responsabilidad de quien ejecuta el trabajo.
De este modo se aprovecha el conocimiento operativo que muchas veces no posee la dirección.
La conexión entre los distintos niveles de la organización
Los objetivos se derivan progresivamente desde la estrategia corporativa hasta las responsabilidades individuales.
Objetivos corporativos
↓
Objetivos de área
↓
Objetivos departamentales
↓
Objetivos individuales
`
Esta lógica permitió visualizar por primera vez cómo cada puesto contribuía al logro de los resultados globales de la organización.
Funcionamiento y lógica de gestión
El ciclo clásico de la DPO se compone de cuatro etapas:
Acuerdo de objetivos.
Ejecución autónoma.
Seguimiento periódico.
Evaluación y redefinición.
El verdadero punto de control no se encuentra en la actividad diaria.
Se encuentra en la comparación entre el resultado previsto y el resultado obtenido.
La cadena causal del modelo
Se acuerda un resultado
↓
El método queda abierto
↓
Se aprovecha el conocimiento especializado
↓
Aumenta la responsabilidad
↓
Las desviaciones se hacen visibles
↓
Las correcciones pueden realizarse localmente
Por qué la medición era esencial
Un objetivo no puede delegarse si no puede evaluarse.
La exigencia de medición no nació para aumentar el control.
Surgió precisamente para reducirlo.
La dirección puede dejar de supervisar actividades únicamente cuando existe una forma objetiva de verificar el resultado final.
Este principio sigue siendo válido en la actualidad.
Por qué el modelo tuvo éxito durante décadas
Resolvió un problema real de capacidad directiva
Los responsables podían coordinar equipos más amplios sin necesidad de supervisar cada detalle operativo.
Hizo visibles las contribuciones individuales
La evaluación dejó de depender exclusivamente de la percepción subjetiva del superior.
Funcionó en cualquier sector
La DPO podía aplicarse en empresas industriales, organizaciones de servicios, administraciones públicas o entidades financieras.
Encajó en la lógica empresarial de su tiempo
Los mercados eran relativamente estables y los objetivos anuales mantenían su vigencia durante periodos prolongados.
Ejemplos prácticos
Producción
Se acuerda reducir la tasa de defectos de fabricación.
El equipo decide qué mejoras técnicas o de proceso son necesarias para conseguirlo.
Ventas
Se establece un objetivo de facturación o margen de contribución para una región concreta.
Los responsables comerciales determinan por sí mismos qué clientes priorizar y cómo organizar su actividad.
Finanzas
Se fija una reducción del tiempo necesario para cerrar los estados financieros mensuales.
El departamento financiero decide cómo reorganizar procesos, automatizaciones y controles internos.
En todos los casos, la dirección define el resultado esperado mientras que la ejecución permanece descentralizada.
Dónde encuentra límites actualmente
Los ciclos son demasiado largos
Los objetivos anuales presuponen que las condiciones del entorno permanecerán relativamente estables.
En muchos sectores esta premisa ya no se cumple.
Las organizaciones pueden terminar trabajando con precisión sobre una realidad que ha dejado de existir.
La coordinación horizontal es limitada
La DPO está diseñada para alinear niveles jerárquicos.
No fue concebida para gestionar dependencias complejas entre áreas.
Esto favorece la optimización local frente al rendimiento global.
Se centra en una visión parcial del desempeño
Las primeras implementaciones priorizaban indicadores financieros y de productividad.
Aspectos como experiencia de cliente, innovación, capacidades organizativas o sostenibilidad quedaban menos representados.
Los incentivos pueden distorsionar los objetivos
Cuando el cumplimiento del objetivo determina directamente la remuneración, la negociación del objetivo deja de ser un ejercicio de mejora y pasa a convertirse en una negociación de intereses.
No siempre encaja en trabajos de exploración
En investigación, innovación o transformación organizativa resulta difícil definir con precisión un resultado antes de comenzar.
La exigencia de objetivos rígidos puede limitar el descubrimiento de soluciones superiores.
Errores y malentendidos habituales
Malentendido | Realidad del modelo |
La DPO es un sistema de incentivos | La DPO nació como un sistema de delegación |
Más objetivos significan mejor gestión | Demasiados objetivos reducen la capacidad de priorización |
Los objetivos deben imponerse desde arriba | Los objetivos deben acordarse entre las partes |
Medible significa financiero | Medible significa verificable |
Alcanzar el objetivo siempre implica éxito | El objetivo puede basarse en hipótesis que han dejado de ser válidas |
Uno de los errores más frecuentes consiste en combinar objetivos anuales rígidos con sistemas agresivos de incentivos variables.
Esta combinación suele fomentar comportamientos conservadores, precisamente lo contrario de lo que pretendía el modelo original.
La evolución del modelo
Gestión por tareas
↓
Dirección por Objetivos (DPO)
↓
Balanced Scorecard
↓
Hoshin Kanri
↓
OKR
↓
Sistemas Adaptativos de Objetivos
Lo que se mantuvo
La orientación a resultados.
La separación entre objetivo y método.
La alineación estratégica.
La responsabilidad individual.
Lo que fue sustituido
La Balanced Scorecard amplió la visión exclusivamente financiera.
Hoshin Kanri reforzó la alineación entre estrategia y ejecución mediante ciclos de retroalimentación más frecuentes.
OKR sustituyó los ciclos anuales por ciclos cortos y eliminó, en muchos casos, la conexión directa entre objetivos y remuneración.
Lo que fue ampliado
Las organizaciones modernas introdujeron:
mayor transparencia,
ciclos de revisión más cortos,
objetivos compartidos entre equipos,
adaptación dinámica a cambios del entorno.
Posteriormente, enfoques como Beyond Budgeting cuestionaron incluso los supuestos de planificación sobre los que descansaba la DPO tradicional.
Lo que sigue siendo vigente
La separación entre resultado y método sigue siendo uno de los fundamentos de cualquier proceso efectivo de delegación.
También continúa siendo válida la idea de que las personas necesitan comprender el objetivo para actuar con autonomía y tomar buenas decisiones.
Muchas organizaciones fracasan no porque carezcan de sistemas modernos de objetivos, sino porque olvidan estas bases.
Lo que ha cambiado es la velocidad con la que los objetivos deben revisarse y ajustarse.
Métodos relacionados y complementarios
La Balanced Scorecard amplió la visión de objetivos de la DPO incorporando múltiples perspectivas de desempeño.
OKR modernizó los ciclos de revisión y aumentó la transparencia organizativa.
Los sistemas de KPI permiten analizar la interacción entre distintos indicadores y evitar optimizaciones parciales.
Los enfoques de Beyond Budgeting cuestionan la dependencia de ciclos anuales rígidos y promueven una asignación más flexible de recursos y prioridades.
Comparación con enfoques modernos
Característica | DPO | OKR | Adaptive Planning |
Ciclo típico | Anual | Trimestral | Basado en eventos |
Visibilidad de objetivos | Vertical | Organizacional | Sistémica |
Relación con incentivos | Frecuente | Generalmente separada | Separada |
Origen de los objetivos | Cascada jerárquica | Cascada y equipos | Escenarios y factores impulsores |
Adaptación al cambio | Renegociación | Revisión periódica | Ajuste continuo |
Global Model Index & Cross-Language Reference System
# | Pillar / Domain | German Title (DE) | English Title (EN) | Spanish Title (ES) |
00 | Manifest | From Management 1.0 to Enterprise Intelligence | From Management 1.0 to Enterprise Intelligence | De Management 1.0 a Enterprise Intelligence |
01 | Performance & Governance | SWOT Analyse | ||
02 | Performance & Governance | Balanced Scorecard | Balanced Scorecard | Cuadro de Mando Integral |
03 | Performance & Governance | Management by Objectives (MbO) | Dirección por Objetivos (DPO) | |
04 | Performance & Governance | KPI-Systeme | KPI Systems | Sistemas KPI |
05 | Performance & Governance | OKR | OKRs | OKRs |
06 | Performance & Governance | DuPont-System / Value Driver Trees | DuPont System / Value Driver Trees | Sistema DuPont / Árboles de Valor |
07 | Performance & Governance | Deckungsbeitragsrechnung | Contribution Margin Accounting | Margen de Contribución |
08 | Performance & Governance | Soll-Ist-Abweichungsanalyse | Variance Analysis | Análisis de Desviaciones |
09 | Performance & Governance | Benchmarking | Benchmarking | Benchmarking |
10 | Performance & Governance | Activity-Based Costing | Activity-Based Costing (ABC) | Coste Basado en Actividades (ABC) |
11 | Performance & Governance | Economic Value Added (EVA) | Economic Value Added (EVA) | Valor Económico Añadido (EVA) |
12 | Performance & Governance | Net Promoter Score (NPS) | Net Promoter Score (NPS) | Net Promoter Score (NPS) |
13 | Strategy, Market & Competition | Porter Five Forces | Porter's Five Forces | Las 5 Fuerzas de Porter |
14 | Strategy, Market & Competition | BCG Matrix | BCG Matrix | Matriz BCG |
15 | Strategy, Market & Competition | PESTEL Analyse | PESTEL Analysis | Análisis PESTEL |
16 | Strategy, Market & Competition | Ansoff Matrix | Ansoff Matrix | Matriz de Ansoff |
17 | Strategy, Market & Competition | Value Chain | Value Chain Analysis | Cadena de Valor |
18 | Strategy, Market & Competition | Core Competencies | Core Competencies | Competencias Core |
19 | Strategy, Market & Competition | Resource Based View | Resource-Based View (RBV) | Visión Basada en Recursos (RBV) |
20 | Strategy, Market & Competition | Blue Ocean Strategy | Blue Ocean Strategy | Estrategia del Océano Azul |
21 | Strategy, Market & Competition | McKinsey 7S | McKinsey 7S Framework | Modelo 7S de McKinsey |
22 | Strategy, Market & Competition | Experience Curve | Experience Curve | Curva de Experiencia |
23 | Strategy, Market & Competition | Szenarioplanung | Scenario Planning | Planificación de Escenarios |
24 | Strategy, Market & Competition | Mendelow Matrix | Mendelow's Matrix | Matriz de Mendelow |
25 | Finance, Capital & Valuation | Klassische Budgetierung | Traditional Budgeting | Presupuestación Tradicional |
26 | Finance, Capital & Valuation | DCF-Modell | DCF Model | Modelo DCF |
27 | Finance, Capital & Valuation | WACC | WACC | WACC |
28 | Finance, Capital & Valuation | CAPM | CAPM | CAPM |
29 | Finance, Capital & Valuation | Zero Based Budgeting | Zero-Based Budgeting (ZBB) | Presupuesto Base Cero (ZBB) |
30 | Finance, Capital & Valuation | Rolling Forecast | Rolling Forecasts | Forecast Rodante |
31 | Finance, Capital & Valuation | CapEx vs. OpEx | CapEx vs. OpEx Allocation | Asignación CapEx vs. OpEx |
32 | Finance, Capital & Valuation | LTV/CAC Ratio | LTV/CAC Ratio | Ratio LTV/CAC |
33 | Finance, Capital & Valuation | Working Capital Management | Working Capital Management | Gestión del Capital de Trabajo |
34 | Finance, Capital & Valuation | Statische Liquiditätsplanung | Static Cash Flow Planning | Planificación de Liquidez Estática |
35 | Finance, Capital & Valuation | ISO 31000 / COSO | ISO 31000 / COSO Frameworks | Marcos de Riesgo ISO 31000 / COSO |
36 | Finance, Capital & Valuation | Unternehmensplanung & Finanzmodelle | Corporate Financial Modeling | Modelización Financiera Corporativa |
37 | Operations, Quality & Supply | Lean Management | Lean Management | Lean Management |
38 | Operations, Quality & Supply | Six Sigma | Six Sigma | Six Sigma |
39 | Operations, Quality & Supply | Kaizen | Kaizen | Kaizen |
40 | Operations, Quality & Supply | Theory of Constraints | Theory of Constraints (TOC) | Teoría de las Limitaciones (TOC) |
41 | Operations, Quality & Supply | Total Quality Management | Total Quality Management (TQM) | Gestión de la Calidad Total (TQM) |
42 | Operations, Quality & Supply | Business Process Reengineering | Business Process Reengineering (BPR) | Reingeniería de Procesos (BPR) |
43 | Operations, Quality & Supply | Stage-Gate | Stage-Gate Innovation | Modelo Stage-Gate |
44 | Operations, Quality & Supply | Shared Services | Shared Services | Servicios Compartidos |
45 | Operations, Quality & Supply | Plankostenrechnung | Standard Cost Accounting | Costes Teóricos / Estándar |
46 | Operations, Quality & Supply | Monatsabschluss & Financial Closing | Financial Close & Monthly Closing | Cierre Contable y Mensual |
47 | Data, Digital & Transformation | Business Intelligence | Business Intelligence (BI) | Business Intelligence (BI) |
48 | Data, Digital & Transformation | KPI Dashboards | KPI Dashboards | Dashboards de KPIs |
49 | Data, Digital & Transformation | Predictive Analytics | Predictive Analytics | Analítica Predictiva |
50 | Data, Digital & Transformation | ERP-Systeme | Enterprise Resource Planning (ERP) | Sistemas ERP |
51 | Data, Digital & Transformation | Scrum | Scrum | Scrum |
52 | Data, Digital & Transformation | Kanban | Kanban | Kanban |
53 | Data, Digital & Transformation | Digital Transformation | Digital Transformation Frameworks | Transformación Digital |
54 | Data, Digital & Transformation | ADKAR Modell | ADKAR Model | Modelo ADKAR |
55 | Data, Digital & Transformation | Kotter Change Model | Kotter's 8-Step Change Model | Modelo de Cambio de Kotter |
56 | Data, Digital & Transformation | Conway's Law | Conway's Law | Ley de Conway |
57 | NextGen Operating Systems | Seismic OS – Resilienz & Erschütterungssteuerung | Seismic OS – Resilience & Shock Management | Seismic OS – Resiliencia y Gestión de Impactos |
58 | NextGen Operating Systems | Galaxy OS – Vernetzte & Ökosystemische Steuerung | Galaxy OS – Networked & Ecosystem Governance | Galaxy OS – Gobernanza de Ecosistemas Red |
59 | NextGen Operating Systems | Quasar OS – Echtzeit- & KI-Getriebene Intelligenz | Quasar OS – Real-Time & AI-Driven Intelligence | Quasar OS – Inteligencia en Tiempo Real e IA |
60 | Synthesis & Architecture | NextLevel Enterprise Architecture | NextLevel Enterprise Architecture | NextLevel Enterprise Architecture |
NextLevel Statement
La Dirección por Objetivos nunca fue un sistema de control. Fue un sistema de delegación.
Su aportación fundamental consistió en demostrar que una organización puede coordinarse mediante resultados compartidos en lugar de instrucciones detalladas.
Lo que ha quedado obsoleto no es este principio, sino la velocidad con la que tradicionalmente se revisaban los objetivos.
Las empresas actuales no necesitan abandonar la orientación a resultados; necesitan revisar con mayor frecuencia las hipótesis sobre las que esos resultados fueron definidos.
El progreso no depende de formular nuevos formatos de objetivos.
Depende de la capacidad para sustituir objetivos cuando cambia la realidad que los hizo necesarios.
FAQ sobre Dirección por Objetivos (DPO / Management by Objectives)
1. ¿Qué es exactamente la Dirección por Objetivos (DPO)?
La Dirección por Objetivos es un sistema de gestión en el que directivos y colaboradores acuerdan objetivos concretos y medibles. La evaluación se centra en los resultados alcanzados y no en el control permanente de las actividades realizadas.
2. ¿Quién creó la Dirección por Objetivos?
El concepto fue formulado por Peter Drucker en 1954 en su obra The Practice of Management. Posteriormente, autores como George Odiorne y John Humble desarrollaron metodologías para su aplicación práctica en organizaciones.
3. ¿Por qué surgió la DPO?
Surgió porque las organizaciones crecieron hasta un punto en que la dirección ya no podía supervisar cada actividad individual. Era necesario un sistema que permitiera delegar responsabilidades sin perder capacidad de coordinación.
4. ¿Cuál es la diferencia entre una tarea y un objetivo?
Una tarea describe una acción concreta.
Ejemplo: Realizar diez visitas comerciales.
Un objetivo describe un resultado.
Ejemplo: Incrementar las ventas un 15 %.
La DPO gestiona resultados, no actividades.
5. ¿Cuál es el principio más importante de la DPO?
La separación entre el resultado esperado y el método para alcanzarlo.
La dirección define qué debe lograrse; la persona responsable decide cómo conseguirlo.
6. ¿Qué significa gestionar por resultados?
Significa evaluar el éxito por los resultados obtenidos y no por el número de actividades realizadas o por las horas dedicadas al trabajo.
7. ¿Qué problema empresarial resuelve la DPO?
Reduce la necesidad de supervisión constante y facilita la coordinación de organizaciones grandes y complejas mediante objetivos compartidos.
8. ¿La DPO sigue utilizándose hoy?
Sí, aunque rara vez en su forma clásica. Muchos sistemas modernos de gestión conservan sus principios fundamentales.
9. ¿Cuál es la diferencia entre DPO y OKR?
La DPO suele trabajar con ciclos anuales y objetivos individuales.
OKR utiliza ciclos más cortos, objetivos transparentes y una mayor coordinación entre equipos.
10. ¿La DPO es adecuada para pequeñas empresas?
Sí. En empresas pequeñas suele aplicarse de forma más sencilla y menos burocrática, manteniendo el foco en la claridad de objetivos.
11. ¿La DPO funciona en grandes corporaciones?
Precisamente fue concebida para resolver problemas de coordinación en organizaciones grandes y complejas.
12. ¿Cuántos objetivos debería tener una persona?
Como regla general, entre tres y cinco objetivos prioritarios por ciclo suelen ofrecer mejores resultados que listas extensas de metas.
13. ¿Los objetivos deben ser siempre numéricos?
No necesariamente.
Lo importante es que sean verificables y permitan determinar con claridad si se han alcanzado.
14. ¿Es obligatorio vincular la DPO a bonos o incentivos?
No.
La DPO nació como un sistema de delegación y alineación organizativa, no como un mecanismo de compensación variable.
15. ¿Por qué la vinculación a bonos genera problemas?
Porque puede incentivar comportamientos orientados a cumplir la métrica en lugar de generar valor real para la organización.
16. ¿Qué es la cascada de objetivos?
Es el proceso mediante el cual los objetivos corporativos se traducen en objetivos de área, departamento y persona.
17. ¿Qué ocurre si los objetivos cambian durante el año?
En el modelo clásico solían mantenerse hasta el final del ciclo.
Actualmente muchas organizaciones incorporan revisiones periódicas para ajustarlos cuando cambian las circunstancias.
18. ¿Por qué la DPO puede generar trabajo en silos?
Porque cada persona o área puede concentrarse exclusivamente en sus propios objetivos sin considerar el impacto sobre otras unidades organizativas.
19. ¿La DPO funciona en entornos ágiles?
Puede aportar claridad, pero sus ciclos largos y su estructura jerárquica suelen requerir adaptaciones para encajar en metodologías ágiles.
20. ¿Puede utilizarse en startups?
Sí, aunque las startups suelen preferir sistemas más flexibles como OKR debido a la velocidad con la que cambian sus prioridades.
21. ¿Es útil en empresas familiares?
Sí. La DPO ayuda a profesionalizar la gestión y a separar responsabilidades de manera más objetiva.
22. ¿Puede aplicarse en el sector público?
Sí. Muchas administraciones utilizan principios de gestión por objetivos para mejorar la eficiencia y la transparencia de su desempeño.
23. ¿Funciona en organizaciones sin fines de lucro?
Sí. Los resultados pueden definirse en términos de impacto social, calidad del servicio o cumplimiento de la misión institucional.
24. ¿Qué papel tiene el directivo en la DPO?
Actúa como facilitador y responsable de acordar objetivos, proporcionar recursos y evaluar resultados, no como supervisor permanente de cada actividad.
25. ¿Qué papel tiene el colaborador?
Asume la responsabilidad de alcanzar el resultado acordado y tiene autonomía para decidir cómo hacerlo.
26. ¿Por qué la medición es tan importante en la DPO?
Porque sin criterios objetivos de evaluación resulta imposible determinar si el resultado comprometido ha sido alcanzado.
27. ¿Qué diferencia existe entre DPO y gestión por KPIs?
Los KPIs son indicadores de seguimiento.
La DPO es un sistema completo de gestión basado en objetivos. Los KPIs suelen utilizarse dentro de la DPO para medir avances y resultados.
28. ¿Qué relación tiene la DPO con la Balanced Scorecard?
La Balanced Scorecard amplía la lógica de la DPO al incorporar perspectivas financieras, de clientes, procesos y aprendizaje organizativo dentro de la definición de objetivos.
29. ¿Cuál es el mayor riesgo de una implantación incorrecta?
Convertir la DPO en un sistema burocrático de formularios, evaluaciones y bonos, perdiendo su propósito original de delegar responsabilidad y mejorar la autonomía.
30. ¿Cuál es la principal lección que deja la Dirección por Objetivos?
Que las organizaciones funcionan mejor cuando las personas entienden claramente qué resultado deben lograr y disponen de libertad para decidir cómo alcanzarlo. Esa idea sigue siendo uno de los fundamentos de los sistemas modernos de gestión y liderazgo.