KPI (Key Performance Indicator)
KPI (Key Performance Indicator) - Von der Beobachtung zur Steuerung: Warum Unternehmen Kennzahlen erfanden und weshalb Messen allein nicht genügt
Unternehmen haben schon lange Kennzahlen genutzt.
Umsatz. Gewinn. Produktivität. Auslastung. Kosten.
Die Grundidee war einfach:
Was gemessen wird, kann verstanden werden.
Doch mit zunehmender Unternehmensgröße zeigte sich ein Problem.
Viele Organisationen verfügten über immer mehr Zahlen und Berichte, trafen deshalb aber nicht automatisch bessere Entscheidungen.
Die eigentliche Herausforderung bestand nie darin, Daten zu erzeugen.
Die Herausforderung bestand darin, aus Daten Steuerungsfähigkeit zu entwickeln.
Genau hier beginnt die Geschichte der KPI.
Kurzdefinition
Ein Key Performance Indicator (KPI) ist eine Kennzahl, die den Fortschritt gegenüber einem definierten Ziel sichtbar macht.
Im Unterschied zu einer gewöhnlichen Kennzahl besitzt ein KPI unmittelbare Steuerungsrelevanz.
Ein KPI beantwortet nicht nur:
Was passiert?
sondern vor allem:
Ist die Organisation auf dem Weg zum gewünschten Ergebnis?
Warum KPI entstanden
Unternehmen wurden über viele Jahrzehnte überwiegend über Erfahrung, Beobachtung und persönliche Einschätzung geführt.
Mit zunehmender Größe wurde dies schwieriger.
Eigentümer konnten nicht mehr jeden Bereich selbst beobachten.
Manager mussten Entscheidungen treffen, ohne alle Details zu kennen.
Damit entstand ein neues Bedürfnis:
Komplexe Realität musste in beobachtbare Signale übersetzt werden.
Kennzahlen wurden zum Instrument, um Unternehmensleistung sichtbar zu machen.
Das Managementproblem vor KPI
Führungskräfte standen vor mehreren Herausforderungen.
Begrenzte Wahrnehmung
Mit wachsender Unternehmensgröße konnte niemand mehr alle Vorgänge direkt beobachten.
Entscheidungen mussten auf verdichteten Informationen basieren.
Fehlende Vergleichbarkeit
Unterschiedliche Standorte, Teams oder Geschäftsbereiche konnten nur schwer miteinander verglichen werden.
Fehlende Objektivität
Leistung wurde häufig auf Basis persönlicher Eindrücke bewertet.
Dies führte zu unterschiedlichen Bewertungen derselben Situation.
Verzögerte Problemerkennung
Viele Probleme wurden erst erkannt, nachdem sie bereits spürbare Auswirkungen verursacht hatten.
Die eigentliche Innovation
KPI ermöglichten es, komplexe Unternehmensrealität auf wenige beobachtbare Größen zu verdichten.
Die eigentliche Innovation war dabei nicht die Zahl selbst.
Die Innovation bestand darin, dass eine Organisation begann, ihre Leistung systematisch zu beobachten.
Ein KPI stellt damit eine Hypothese dar:
Wenn sich diese Kennzahl verändert, verändert sich auch ein für das Unternehmen relevantes Ergebnis.
Genau diese Annahme machte Kennzahlen im Management so wertvoll.
Was einen KPI von einer gewöhnlichen Kennzahl unterscheidet
Nicht jede Kennzahl ist automatisch ein KPI.
Beispiele:
Kennzahl
Anzahl Drucker
Quadratmeter Bürofläche
Anzahl Besprechungen
Diese Größen können gemessen werden, besitzen aber nicht zwangsläufig Steuerungsrelevanz.
KPI
EBIT
Cashflow
Kundenbindungsrate
Liefertermintreue
Ausschussquote
Net Promoter Score
Diese Größen unterstützen konkrete Managemententscheidungen.
Die Grundlogik eines KPI
Jeder KPI verbindet drei Elemente:
Ziel
↓
Messgröße
↓
Entscheidung
Fehlt eines dieser Elemente, verliert die Kennzahl ihren Steuerungscharakter.
Beispiel
Ziel:
Lieferfähigkeit erhöhen
Messgröße:
Liefertermintreue
Mögliche Entscheidung:
Kapazität erweitern oder Prozesse verbessern
Erst die Verbindung dieser drei Ebenen macht aus einer Kennzahl einen KPI.
Warum KPI so erfolgreich wurden
KPI lösten mehrere Managementprobleme gleichzeitig.
Komplexität wurde reduziert
Tausende Einzelereignisse konnten in wenigen Kennzahlen verdichtet werden.
Leistung wurde vergleichbar
Standorte, Teams und Geschäftsbereiche konnten anhand gemeinsamer Kennzahlen bewertet werden.
Abweichungen wurden sichtbar
Management erkannte schneller, ob sich Ergebnisse in die gewünschte Richtung entwickelten.
Entscheidungen wurden nachvollziehbarer
Diskussionen konnten auf nachvollziehbaren Größen statt auf persönlichen Einschätzungen basieren.
Praxisbeispiele
Produktion
Eine Fabrik misst ihre Ausschussquote.
Steigt die Quote, entsteht unmittelbarer Handlungsbedarf.
Vertrieb
Ein Unternehmen misst die Abschlussquote im Verkauf.
Sinkt die Kennzahl, müssen Vertriebsprozesse überprüft werden.
Kundenservice
Ein Servicecenter misst die Erstlösungsrate.
Sie zeigt, wie viele Kundenanliegen beim ersten Kontakt gelöst werden.
Finanzen
Ein Unternehmen misst den Cashflow.
Die Kennzahl zeigt, ob die operative Geschäftstätigkeit ausreichend Liquidität erzeugt.
Wo KPI an ihre Grenzen stoßen
Der Erfolg von KPI erzeugte neue Probleme.
Messen ist nicht gleich Steuern
Viele Unternehmen gehen davon aus:
Was gemessen wird, wird automatisch besser.
Diese Annahme ist falsch.
Ein KPI liefert Information.
Er ersetzt keine Entscheidung.
Nicht alles Wichtige ist messbar
Innovationsfähigkeit, Vertrauen, Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit oder Unternehmenskultur
lassen sich nur eingeschränkt in Kennzahlen erfassen.
Nicht alles Messbare ist wichtig
Mit sinkenden Kosten der Datenerhebung entstanden immer mehr Kennzahlen.
Die Folge:
mehr KPI
↓
mehr Berichte
↓
weniger Klarheit
Kennzahleninflation wurde zu einem eigenen Managementproblem.
Die Kennzahl verändert das Verhalten
Sobald Menschen anhand einer Kennzahl bewertet werden, beginnen sie diese zu optimieren.
Nicht immer wird dabei das eigentliche Ziel verbessert.
Dieses Phänomen wird im Artikel KPI Distortion vertieft.
Zielerreichung ersetzt nicht Denken
Ein KPI zeigt, ob ein Ziel erreicht wurde.
Er beantwortet nicht automatisch:
War das Ziel überhaupt richtig?
Diese Frage wurde mit zunehmender Dynamik von Märkten immer wichtiger.
Der häufigste Irrtum
Viele Organisationen glauben:
Je mehr KPI vorhanden sind, desto besser wird gesteuert.
In der Praxis trifft häufig das Gegenteil zu.
Ab einer bestimmten Anzahl entsteht:
Messung
↑
Steuerungsfähigkeit
↓
Die Organisation sammelt Daten, verliert aber Prioritäten.
Warum einzelne KPI nicht ausreichen
Ein KPI betrachtet immer nur einen Ausschnitt der Realität.
Beispiele:
Umsatz erklärt nicht Profitabilität.
Gewinn erklärt nicht Liquidität.
Produktivität erklärt nicht Kundenzufriedenheit.
Wachstum erklärt nicht Risiko.
Deshalb entstand die nächste Evolutionsstufe:
KPI-Systeme
KPI-Systeme verbinden mehrere Kennzahlen miteinander und machen Zusammenhänge sichtbar.
Der Weg führte von einzelnen KPI zu:
DuPont-Systemen
Tableau de Bord
ZVEI-Kennzahlensystemen
RL-Kennzahlensystemen
Balanced Scorecard
Value Driver Trees
Diese Entwicklung wird im Artikel KPI-Gesamtsysteme ausführlich beschrieben.
Von KPI zu Unternehmenssteuerung
Mit der Zeit wurde deutlich:
Nicht die Kennzahl ist entscheidend. Entscheidend ist die Beziehung zwischen Kennzahlen.
Daraus entstand die Idee des KPI-Gesamtsystems.
Während einzelne KPI einzelne Aspekte sichtbar machen, betrachtet ein KPI-Gesamtsystem das Unternehmen als zusammenhängendes Netzwerk von Kennzahlen, Entscheidungen, Risiken und Wirkungen.
Der Artikel KPI-Gesamtsystem – Wie Kennzahlen ein Unternehmen steuerbar machen baut auf diesem Gedanken auf und beschreibt die nächste Entwicklungsstufe von der Messung zur integrierten Unternehmenssteuerung.
Die Evolution des KPI-Denkens
Beobachtung
↓
Kennzahl
↓
KPI
↓
KPI-System
↓
Balanced Scorecard
↓
Value Driver Tree
↓
KPI-Gesamtsystem
↓
Entscheidungsorientierte Steuerung
Jede Stufe entstand, weil die vorherige ein neues Problem sichtbar machte.
Was von KPI dauerhaft bleibt
Trotz aller Weiterentwicklungen bleiben drei Grundprinzipien gültig.
Sichtbarkeit
Organisationen können nur steuern, was sie erkennen.
Vergleichbarkeit
Kennzahlen schaffen eine gemeinsame Sprache für Entscheidungen.
Fokussierung
Ein guter KPI reduziert Komplexität auf eine Größe, die Managementaufmerksamkeit verdient.
Global Model Index & Cross-Language Reference System
# | German Title (DE) | English Title (EN) | Spanish Title (ES) | Japanese Title (JA) |
00 | From Management 1.0 to Enterprise Intelligence | From Management 1.0 to Enterprise Intelligence | De Management 1.0 a Enterprise Intelligence | マネジメント1.0からエンタープライズ・インテリジェンスへ |
01 | SWOT分析 | |||
02 | バランスト・スコアカード | |||
03 | Management by Objectives (MbO) | |||
04 | KPI | |||
05 | OKR | OKRs | OKRs | OKR（目標と主要な成果） |
06 | DuPont-System / Value Driver Trees | DuPont System / Value Driver Trees | Sistema DuPont / Árboles de Valor | デュポン・システム／価値ドライバーツリー |
07 | Contribution Margin Accounting | |||
08 | 差異分析（予実差異分析） | |||
09 | ||||
10 | ABC原価計算（活動基準原価計算） | |||
11 | Economic Value Added (EVA) | Economic Value Added (EVA) | Valor Económico Añadido (EVA) | EVA（経済的付加価値） |
12 | Net Promoter Score (NPS) | Net Promoter Score (NPS) | Net Promoter Score (NPS) | NPS（ネット・プロモーター・スコア） |
13 | Porter Five Forces | Porter's Five Forces | Las 5 Fuerzas de Porter | ポーターのファイブフォース分析 |
14 | BCG Matrix | BCG Matrix | Matriz BCG | BCGマトリクス |
15 | PESTEL Analyse | PESTEL Analysis | Análisis PESTEL | PESTEL分析 |
16 | Ansoff Matrix | |||
17 | ||||
18 | コア・コンピタンス | |||
19 | Resource Based View | |||
20 | ブルーオーシャン戦略 | |||
21 | McKinsey 7S | McKinsey 7S Framework | Modelo 7S de McKinsey | マッキンゼー7Sモデル |
22 | Experience Curve | Experience Curve | Curva de Experiencia | 経験曲線 |
23 | Szenarioplanung | Scenario Planning | Planificación de Escenarios | シナリオ・プランニング |
24 | Mendelow Matrix | Mendelow's Matrix | Matriz de Mendelow | メンデローのステークホルダー・マトリクス |
25 | Klassische Budgetierung | Traditional Budgeting | Presupuestación Tradicional | 伝統的予算管理 |
26 | DCF-Modell | DCF Model | Modelo DCF | DCFモデル（割引キャッシュフロー法） |
27 | WACC | WACC | WACC | WACC（加重平均資本コスト） |
28 | CAPM | CAPM | CAPM | CAPM（資本資産価格モデル） |
29 | Zero Based Budgeting | Zero-Based Budgeting (ZBB) | Presupuesto Base Cero (ZBB) | ゼロベース予算 |
30 | Rolling Forecast | Rolling Forecasts | Forecast Rodante | ローリング・フォーキャスト |
31 | CapEx vs. OpEx | CapEx vs. OpEx Allocation | Asignación CapEx vs. OpEx | CapExとOpExの配分 |
32 | LTV/CAC Ratio | LTV/CAC Ratio | Ratio LTV/CAC | LTV/CAC比率 |
33 | Working Capital Management | Working Capital Management | Gestión del Capital de Trabajo | 運転資本管理 |
34 | Statische Liquiditätsplanung | Static Cash Flow Planning | Planificación de Liquidez Estática | 資金繰り計画 |
35 | ISO 31000 / COSO | ISO 31000 / COSO Frameworks | Marcos de Riesgo ISO 31000 / COSO | ISO 31000／COSOリスクマネジメント |
36 | Unternehmensplanung & Finanzmodelle | Corporate Financial Modeling | Modelización Financiera Corporativa | 経営計画と財務モデリング |
37 | Lean Management | Lean Management | Lean Management | リーンマネジメント |
38 | Six Sigma | Six Sigma | Six Sigma | シックスシグマ |
39 | Kaizen | Kaizen | Kaizen | カイゼン |
40 | Theory of Constraints | Theory of Constraints (TOC) | Teoría de las Limitaciones (TOC) | 制約理論（TOC） |
41 | Total Quality Management | Total Quality Management (TQM) | Gestión de la Calidad Total (TQM) | TQM（総合的品質管理） |
42 | Business Process Reengineering | Business Process Reengineering (BPR) | Reingeniería de Procesos (BPR) | BPR（業務プロセス改革） |
43 | Stage-Gate | Stage-Gate Innovation | Modelo Stage-Gate | ステージゲート・イノベーション |
44 | Shared Services | Shared Services | Servicios Compartidos | シェアードサービス |
45 | Plankostenrechnung | Standard Cost Accounting | Costes Teóricos / Estándar | 標準原価計算 |
46 | Monatsabschluss & Financial Closing | Financial Close & Monthly Closing | Cierre Contable y Mensual | 月次決算とファイナンシャル・クロージング |
47 | Business Intelligence | Business Intelligence (BI) | Business Intelligence (BI) | ビジネス・インテリジェンス（BI） |
48 | KPI Dashboards | KPI Dashboards | Dashboards de KPIs | KPIダッシュボード |
49 | Predictive Analytics | Predictive Analytics | Analítica Predictiva | 予測分析（Predictive Analytics） |
50 | ERP-Systeme | Enterprise Resource Planning (ERP) | Sistemas ERP | ERP（統合基幹業務システム） |
51 | Scrum | Scrum | Scrum | スクラム |
52 | Kanban | Kanban | Kanban | カンバン |
53 | Digital Transformation | Digital Transformation Frameworks | Transformación Digital | デジタル・トランスフォーメーション |
54 | ADKAR Modell | ADKAR Model | Modelo ADKAR | ADKARモデル |
55 | Kotter Change Model | Kotter's 8-Step Change Model | Modelo de Cambio de Kotter | コッターの変革モデル |
56 | Conway's Law | Conway's Law | Ley de Conway | コンウェイの法則 |
57 | Seismic OS – Resilienz & Erschütterungssteuerung | Seismic OS – Resilience & Shock Management | Seismic OS – Resiliencia y Gestión de Impactos | Seismic OS（レジリエンスと変動対応） |
58 | Galaxy OS – Vernetzte & Ökosystemische Steuerung | Galaxy OS – Networked & Ecosystem Governance | Galaxy OS – Gobernanza de Ecosistemas Red | Galaxy OS（エコシステム型経営） |
59 | Quasar OS – Echtzeit- & KI-Getriebene Intelligenz | Quasar OS – Real-Time & AI-Driven Intelligence | Quasar OS – Inteligencia en Tiempo Real e IA | Quasar OS（リアルタイムAI経営） |
60 | NextLevel Enterprise Architecture | NextLevel Enterprise Architecture | NextLevel Enterprise Architecture | NextLevelエンタープライズ・アーキテクチャ |
NextLevel Statement
KPI wurden erfunden, um Unternehmensrealität sichtbar zu machen. Sie lösten das Problem begrenzter Wahrnehmung, schufen Vergleichbarkeit und ermöglichten datenbasierte Entscheidungen. Ihr größter Irrtum lag jedoch in der Annahme, dass Messung bereits Steuerung bedeutet. Eine Kennzahl zeigt einen Zustand. Sie erklärt ihn nicht automatisch und ersetzt keine Entscheidung. Die Entwicklung moderner Unternehmenssteuerung besteht deshalb nicht darin, immer mehr KPI zu erzeugen. Sie besteht darin, Zusammenhänge, Wirkungen und Entscheidungslogiken sichtbar zu machen. Genau aus dieser Einsicht entstanden KPI-Systeme, Value Driver Trees und schließlich integrierte KPI-Gesamtsysteme.
FAQ – KPI (Key Performance Indicator)
1. Was ist ein KPI?
Ein KPI (Key Performance Indicator) ist eine Kennzahl mit unmittelbarer Steuerungsrelevanz. Er misst nicht einfach einen Zustand, sondern hilft dabei zu beurteilen, ob sich ein Unternehmen seinem Ziel nähert oder davon entfernt.
2. Was unterscheidet einen KPI von einer normalen Kennzahl?
Eine Kennzahl beschreibt etwas.
Ein KPI unterstützt eine Entscheidung.
Die Anzahl der Mitarbeitenden ist eine Kennzahl. Die Fluktuationsrate kann ein KPI sein, wenn sie für die Personalstrategie relevant ist.
3. Warum wurden KPI überhaupt eingeführt?
Unternehmen wurden zu groß, um sie ausschließlich über persönliche Beobachtung zu steuern. KPI machten Leistung sichtbar und halfen, komplexe Organisationen vergleichbar und steuerbar zu machen.
4. Wann ist eine Kennzahl kein KPI?
Wenn aus ihr keine konkrete Entscheidung abgeleitet werden kann.
Eine Zahl ohne Steuerungsbezug ist Information, aber kein KPI.
5. Wie erkennt man einen guten KPI?
Ein guter KPI beantwortet drei Fragen:
Welches Ziel unterstützt er?
Welche Entscheidung beeinflusst er?
Welche Handlung kann daraus folgen?
Fehlt eine dieser Antworten, ist die Kennzahl meist wenig wertvoll.
6. Wie viele KPI sollte ein Unternehmen haben?
So wenige wie möglich und so viele wie nötig.
Wenn Führungskräfte 200 KPI betrachten müssen, existieren praktisch keine Prioritäten mehr.
7. Warum scheitern viele KPI-Systeme?
Weil KPI gesammelt statt gestaltet werden.
Viele Unternehmen beginnen bei den verfügbaren Daten statt bei den Entscheidungen, die getroffen werden müssen.
8. Was bedeutet „You get what you measure“?
Menschen richten ihr Verhalten an den Kennzahlen aus, die beobachtet oder bewertet werden.
Gemessen wird nicht nur die Leistung.
Gemessenes Verhalten verändert sich durch die Messung selbst.
9. Was ist KPI Distortion?
KPI Distortion beschreibt die Situation, in der Mitarbeitende die Kennzahl optimieren statt das eigentliche Ziel.
Die Zahl verbessert sich, der tatsächliche Unternehmensnutzen jedoch nicht zwingend.
10. Können KPI falsches Verhalten fördern?
Ja.
Beispielsweise kann ein reines Umsatzziel dazu führen, dass Rabatte vergeben werden, obwohl die Profitabilität sinkt.
11. Was ist wichtiger: KPI oder Strategie?
Die Strategie.
KPI sollen Strategien unterstützen.
Wenn KPI wichtiger werden als die Strategie, entsteht Fehlsteuerung.
12. Warum reicht ein einzelner KPI selten aus?
Jede Kennzahl zeigt nur einen Ausschnitt der Realität.
Umsatz zeigt kein Risiko. Gewinn zeigt keine Liquidität. Produktivität zeigt keine Kundenzufriedenheit.
13. Was bedeutet KPI-Inflation?
KPI-Inflation entsteht, wenn immer neue Kennzahlen eingeführt werden, ohne alte zu entfernen.
Das Ergebnis sind mehr Reports, aber nicht mehr Steuerungsfähigkeit.
14. Kann man ein Unternehmen nur über KPI steuern?
Nein.
KPI liefern Informationen.
Entscheidungen, Erfahrung, Kontext und Interpretation bleiben unverzichtbar.
15. Warum führen viele KPI nicht automatisch zu besseren Entscheidungen?
Weil Information nicht automatisch Klarheit erzeugt.
Ab einer bestimmten Menge steigt die Komplexität schneller als der Erkenntnisgewinn.
16. Welche KPI nutzen Vorstände typischerweise?
Häufig:
Umsatzwachstum
EBIT
Cashflow
Working Capital
Kapitalrendite
Kundenzufriedenheit
Risikoindikatoren
17. Welche KPI sind für kleine Unternehmen besonders wichtig?
Viele kleine Unternehmen starten mit:
Umsatz
Liquidität
Deckungsbeitrag
Neukunden
Wiederkaufrate
Diese Größen beeinflussen häufig direkt die Überlebensfähigkeit des Unternehmens.
18. Welche KPI sind gefährlich?
Gefährlich sind KPI, die isoliert betrachtet werden.
Eine hohe Maschinenauslastung beispielsweise kann gleichzeitig zu längeren Durchlaufzeiten und höheren Beständen führen.
19. Warum verändern KPI das Verhalten von Menschen?
Menschen reagieren auf Bewertungen.
Wer anhand einer Kennzahl beurteilt wird, optimiert meist diese Kennzahl.
Deshalb beeinflusst jeder KPI auch die Unternehmenskultur.
20. Was bedeutet Goodhart's Law im Zusammenhang mit KPI?
Goodhart's Law besagt:
Sobald ein Maßstab zum Ziel wird, verliert er seinen Wert als Maßstab.
Ein KPI kann dadurch seine ursprüngliche Aussagekraft verlieren.
21. Wie hängen KPI und Risiko zusammen?
Jeder KPI enthält implizit eine Risikokomponente.
Ein WachstumskPI ohne Risikobetrachtung kann beispielsweise zu aggressiven Investitionen führen.
22. Wie hängen KPI und Zeit zusammen?
Jede Kennzahl besitzt einen Zeitbezug.
Einige KPI zeigen vergangene Ergebnisse.
Andere liefern Hinweise auf zukünftige Entwicklungen.
Diese Unterscheidung ist für die Interpretation entscheidend.
23. Sind Dashboard und KPI-System dasselbe?
Nein.
Ein Dashboard visualisiert Kennzahlen.
Ein KPI-System beschreibt die Beziehungen zwischen diesen Kennzahlen.
24. Wann wird aus einem KPI ein KPI-System?
Sobald Beziehungen zwischen mehreren KPI definiert werden.
Dann wird nicht mehr nur gemessen, sondern erklärt.
25. Warum benötigen Unternehmen KPI-Systeme?
Weil einzelne KPI keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen sichtbar machen.
Erst miteinander verknüpfte Kennzahlen ermöglichen ein tieferes Verständnis der Unternehmensleistung.
26. Was ist der Unterschied zwischen KPI-System und KPI-Gesamtsystem?
Ein KPI-System verbindet Kennzahlen.
Ein KPI-Gesamtsystem verbindet zusätzlich:
Entscheidungen,
Risiken,
Zeit,
Strategien und
Wirkungen.
Es bildet das Unternehmen als zusammenhängendes Steuerungssystem ab.
27. Woran erkennt man ein wirkungsloses KPI-System?
Typische Symptome:
Viele Reports
Wenige Entscheidungen
Wiederkehrende Diskussionen
Häufige Zielkonflikte
Überraschende Probleme trotz vieler Kennzahlen
28. Welche Frage sollte hinter jedem KPI stehen?
Welche Entscheidung würde anders ausfallen, wenn diese Kennzahl morgen deutlich steigt oder fällt?
Kann diese Frage nicht beantwortet werden, sollte die Kennzahl kritisch hinterfragt werden.
29. Was ist die nächste Evolutionsstufe nach KPI?
Die Entwicklung führt typischerweise über:
KPI
↓
KPI-Systeme
↓
Balanced Scorecard
↓
Value Driver Trees
↓
KPI-Gesamtsysteme
↓
Entscheidungsorientierte Steuerung
Der Fokus verschiebt sich von Messung zu Verständnis und von Verständnis zu Entscheidungen.
30. Was ist die wichtigste Erkenntnis über KPI?
Ein KPI ist keine Zahl.
Ein KPI ist eine Managementannahme.
Er basiert auf der Überzeugung, dass eine bestimmte Messgröße etwas Relevantes über die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens aussagt.
Die wichtigste Aufgabe moderner Unternehmenssteuerung besteht daher nicht darin, immer mehr KPI zu erzeugen, sondern die richtigen KPI mit den richtigen Entscheidungen zu verbinden.